Маржа — в эффективности, эффективность — в деталях

Анна БАКУРСКАЯ — стратег, практик, консультант с большим практическим опытом в ритейле и у производителей. Она прошла путь от ассистента категорийного менеджера до руководителя отдела категорийных менеджеров и ценообразования в интернет-магазине «Связной». Работала директором по продажам и развитию бренда аксессуаров для мобильных телефонов, развивала бизнес-процессы и строила команды в федеральных и региональных сетях.

Сегодня Анна — основатель консалтингового агентства Red Business Consulting. Помогает компаниям в разных нишах выстраивать стратегию, бизнес-процессы, взаимодействие, повышать эффективность управления ассортиментом, автоматизировать и оцифровывать. Она — эксперт, к которому обращаются, когда нужно не просто говорить о трендах, а реально поднимать эффективность. 

Фото: freepik.com

Почему производители и ритейл не слышат друг друга? 

— Основной разрыв — в нежелании и непонимании. Производитель всегда уверен: «У нас отличный продукт, берите! Категорийный менеджер думает по-другому: «Какие задачи может решить продукт? Он увеличит прибыль? Создаст трафик? Или просто займёт полку?» Производителю важно не просто думать как категорийный менеджер, но и быть им. Понимать формат сети, куда он планирует поставить товар, поведение покупателя, роль категории, место на полке, конкурентное окружение. Это требует усилий на старте, но только знание УТП своего продукта и понимание, как он может повлиять на категорию конкретного магазина или сети, выделяет предложение из десятков обычных КП, которые ежедневно поступают целыми пачками.

Предложение для галочки или реальное повышение конверсии взаимодействия с клиентами? 

— Успешные кейсы начинаются там, где поставщик становится помощником. Там, где выигрывают обе стороны. Работают по принципу win-win. Важно не просто продать партию товара, но и посмотреть, как он представлен на полке, что с выкладкой, правильный ли ценник, вписывается ли товар в нормы оборачиваемости. Главная цель производителя — работать «в долгую». Поэтому основная работа не заканчивается подписанием контракта, как думают многие. Системные действия приносят результат. Важно сформировать стратегию работы с клиентом на 6–12 месяцев.

Основа — постепенное увеличение оборотов за счёт расширения представленности и дистрибуции в сети. Для этого важны работа с аналитикой продаж клиента, подсказки и помощь в продвижении, промопланирование с последующим анализом и выводами. 

Автоматизация — это не про софт 

— Автоматизация даёт возможность быть всегда на шаг впереди конкурентов, опережая их за счёт быстроты реакции и скорости принятия решений. Сегодня автоматизация — это уже не роскошь, а условие выживания. Рынок меняется стремительно и требует молниеносного ответа, быстрого тестирования гипотез, анализа результатов, оценки эффективности и гибкости для внедрения изменений. Для этого нужны аналитика данных, понятные дашборды, системное мышление. Если категорийные менеджеры по-прежнему тратят часы на сведение Excel-файлов, значит, что прямо сейчас бизнес теряет деньги. 

Начинать автоматизацию стоит не с покупки софта, а с аудита текущей ситуации в компании 

— Что происходит в закупке? Кто и как заводит номенклатуру? Как выстроен номенклатурный справочник? Как устроена оргструктура? Полный аудит включает исследование по 25-ти пунктам и более. Например, часто в отделе закупок каждый сотрудник имеет возможность самостоятельно создавать карточку товара, заводить новую номенклатуру. Каждый заводит так, как считает нужным, без единого шаблона и понимания общей структуры справочника. В результате — неразбериха: одни и те же позиции с разными артикулами и названиями, дубли и переносы. В таком хаосе создать корректную аналитику невозможно. Первое, что нужно сделать, — выстроить бизнес-процессы внутри отделов, назначить ответственных и «причесать» номенклатурный справочник по принципам категорийного менеджмента. 

Именно аудит позволяет составить дорожную карту реальных изменений с приоритизацией задач и сроками выполнения. Главный принцип — то, что уже хорошо работает, — не трогать, а подсветить нюансы и моменты, где необходимы срочные доработки. Без этого внедрение новых технологий превращается в дорогую и бесполезную для компании игрушку. 

Что нельзя автоматизировать и зачем нужен человек? 

— Я часто слышу опасения от менеджеров: «Сейчас руководство внедрит ИИ — и всех уволят». Спойлер — всё не так просто. Автоматизация снимает рутинную нагрузку, но решения принимает человек. Система может подсказать, что продавать, в каком объёме, какова оборачиваемость и другие показатели, но не заменит мышление человека. Именно поэтому моя рекомендация для менеджеров — держите руку на пульсе, будьте в контексте современных технологий и включайте критическое мышление для принятия решений. 

Пример: система автозаказа предлагает пополнить товар, ориентируясь на прошлогодние данные. Но менеджер знает, что в этом году в соседнем районе открылся конкурент. Или что накануне была плохая погода, и это повлияло на выручку. Или рост продаж вызван активным промо. Такие вещи хоть и можно заложить в расчёты, но ключевые корректировки всё равно останутся за человеком. Система лишь подсказывает, что и в каком количестве рекомендуется к закупке. Покупать или нет — решает менеджер. 

Ошибки внедрения не в технологиях, а в головах 

— Многие руководители считают: «Я уже плачу сотрудникам зарплату — пусть работают. Зачем мне ещё платить за внедрение внешних систем и дополнительное обучение?» Ответ простой: потому что вы уже теряете деньги — просто не видите, где именно. Посчитайте, сколько стоит один месяц хранения неликвидного товара, размещение его на складе, транспортировка, выкладка, оплата сотрудников. Если грамотно учитывать все эти затраты и считать неликвиды, то сумма получается впечатляющая. До 10–15 % от суммы товарных остатков в ценах себестоимости считается допустимой нормой. Хотя в некоторых компаниях уже бьют тревогу, когда доля всего 5–7 %. Бывает, что при подсчётах всех цифр доля неликвидов доходит до 30 % и более. От таких товаров нужно как можно скорее избавиться, используя все доступные методы. Каждый дополнительный день хранения неликвида только удорожает его. 

Другая ошибка — полностью перекладывать автоматизацию на плечи айтишников. Они сделают всё по техзаданию, выведут отчёты, но не смогут ответить на вопрос, что делать дальше с этими цифрами и отчётами бизнесу. Нужен тот, кто переведёт задачу на язык IT, а после реализации IT — на язык управления. Иначе получите красивый интерфейс без смысла. 

Как убедиться, что автоматизация работает? 

— Ответ — в цифрах и в практике. Также в умении смотреть на отчёты и делать выводы и действия для каждого менеджера и для реализации стратегии компании в целом. В этом суть. 

Кейс — рост прибыли на 12 % за год. Мы работали с компанией, у которой всё делалось вручную: разрозненные отчёты долго выгружались из 1С в Excel, каждый менеджер делал как считал нужным в меру своих компетенций и опыта. Планирование основывалось на интуиции и аппетитах топов. Команда была опытной, но перегруженной рутиной, аналитика отсутствовала как класс. Сначала мы провели аудит, выявили узкие места, сделали приоритизацию задач. Ведь некоторые процессы можно отложить, а некоторые требуют немедленного вмешательства. Затем за три месяца внедрили аналитику и прогнозирование, параллельно выстроили корректную структуру категорий, подключили дашборды и обучили команду работать не просто с едиными отчётами и не просто с цифрами, а видеть результаты будущих действий через цифры. Один из главных акцентов — работа с неликвидами. Чётко определили, что именно считать в компании неликвидами, вывели методику их определения, сформировали отчёты, добавили акционные предложения, подключили мотивацию для персонала. Всего за квартал объём неликвидов уменьшился в 2,3 раза. 

Также внедрили модель прогноза спроса по ключевым SKU, что сократило вымывание ключевых товаров в магазинах и постоянное перераспределение необходимых запасов между магазинами почти на 40 %. Автоматизация позволила легко внедрить показатель OOS (out-of-stock) в KPI менеджеров и повысить лояльность покупателей. 

Инвестиции — чуть более миллиона рублей. Результат — рост прибыли на 12 % в течение года. Не оборота, а прибыли. За счёт чего? Ушли неликвиды, высвободились средства на закупку ликвидных позиций, выросла оборачиваемость, снизились операционные издержки, повысилась точность заказов. Система начала приносить деньги, а не просто «красиво выглядела» в презентациях. 

Non-food — не довесок к бизнесу, а золото под руками 

— В большинстве продуктовых сетей non-food считается чем-то второстепенным. Мол, купит человек хлеб — может, возьмёт и батарейки. Но если подойти системно, то эта категория может сильно повысить показатели у всей точки. Во-первых, там нет регулирования, как в socially significant товарах. Во-вторых, выше гибкость и маржа. Зубная паста, пакеты, косметика, чулочно-носочные изделия, мелкий текстиль – если грамотно выложить, продумать зону видимости, можно легко увеличить средний чек на 7–10 %. 

Именно по этим категориям белорусские производители могут и должны усиливать позиции. В России, например, белорусская косметика — серьёзный конкурент местным брендам. То же касается текстиля: качественный, с хорошим дизайном, он отлично продаётся в форматах «у дома» и сетях для дома. 

Вопрос в том, насколько глубоко вы знаете свою категорию. Вы знаете, какую роль играет ваша категория в сети? Какие SKU генерируют основную выручку? Какие нацелены на получение прибыли, а какие только на генерацию трафика? Где маржа? Где провал? Где неликвид? Если нет — значит, вы работаете вслепую.

Где маржа? Ответ, который не нравится никому 

— Все хотят услышать: вот вам список товаров с самой высокой маржой. Но это ловушка. Потому что маржа — это не точка на карте, а системный результат. Результат правильно выстроенного бизнеса: структуры, процессов, мотивации. Это когда все отделы работают как часы, аналитика и прогнозы видны в режиме реального времени, существует понимание стратегии в целом и тактики для решения ежедневных задач. Команда понимает, кто за что отвечает. Бизнес умеет быстро и направленно реагировать, а не тушит пожары с утра до вечера. 

Маржа — это то, что возникает в результате согласованной работы логистики, закупок, категорийного менеджмента, маркетинга, продавцов в магазинах, HR-службы. Если хотя бы одно звено не работает, — деньги «утекают». Часто незаметно, по чуть-чуть: тут недозаказали, там хранят лишнее, здесь недоанализировали сезонный всплеск. 

Когда мы приходим в компании, первое, что делаем — считаем, сколько стоит один день жизни товара на складе. А потом — сколько стоит каждая ошибка в планировании. Поверьте, эти цифры отрезвляют. Именно там и прячется маржа. Хорошая новость в том, что для роста маржи не обязательно бесконечно поднимать цены.

Достаточно: 

• убрать неликвиды; 

• ускорить оборачиваемость; 

• повысить точность планирования; 

• понять роли категорий внутри компании; 

• узнать и изучить своего клиента; 

• и, самое главное, обучить команду видеть и понимать экономику каждого решения. 

Хотите найти маржу? Начните с вопроса: «Где у нас хаос?» Чем меньше хаоса, тем больше денег остаётся у вас, а не у конкурентов. Покупатель голосует рублём в вашу пользу. 

Что значит «бизнес работает» в 2025-2026 году? 

— Ритейл и производство — это не два мира, это одна экосистема. Чтобы говорить на одном языке, поставщику (производителю) нужно уметь мыслить как категорийный менеджер: понимать роли товара, формат сети, поведение покупателя и структуру категории. Автоматизация — это не про софт, а про управление. Начинайте с аудита: разберитесь, что у вас работает, а что только кажется рабочим. Без порядка в данных не будет порядка в решениях. Нельзя автоматизировать здравый смысл. Системы покажут цифры, но интерпретация, стратегия и решения остаются за человеком. Лучшее IT-решение не заменит хорошего категорийного менеджера. 

Non-food — не балласт. Это источник гибкой маржи, который способен вытянуть экономику точки. При системной работе с ассортиментом, выкладкой и аналитикой легко даёт плюс 20 % к обороту за полгода. Где искать маржу? В управляемом бизнесе. В ясных ролях, живых данных, обученной команде и в отсутствии неликвидов. И в умении видеть не только цифры, но и то, что за ними.