Четыре ловушки, где теряется прибыль. Почему нужно уметь считать, чтобы зарабатывать?

Илья БАЛАХНИН, управляющий партнёр Paper Planes, чудес не обещает. Он сразу предупреждает: магических решений для роста маржинальности не существует. Но есть системный подход, который работает. И начинается он не с внедрения технологий, а с простого и зачастую упущенного шага — правильно посчитать.

Четыре зоны потерь 

— Что объединяет ритейл и производителей, как бы ни различались их бизнес-модели? Источники недополученной прибыли почти всегда одни и те же. 

Ошибки в продуктовой стратегии

Неактуальные продукты, неэффективные матрицы, дисбаланс каналов или географии продаж. Иногда проблема уже на уровне того, что и где вы вообще продаёте. Часто бывает, что производитель делает акцент на позициях, которые уже утратили интерес для потребителя, либо выводит новинки, не проверив потребность в них. В ритейле же — это перегруженные или, наоборот, недоинвестированные категории, снижающие оборачиваемость и средний чек.

Неработающая монетизация клиентской базы

Для производителей — это слабое взаимодействие с категорийными менеджерами, отсутствие диалога с сетями. Можно завести продукт в тест, но превратить его в стабильный канал продаж — совсем другое искусство. В ритейле всё чаще встречаются механические, шаблонные программы лояльности, которые не приносят ожидаемого возврата инвестиций. Да, клиент приходит за скидкой, но уходит без ощущения ценности и больше не возвращается. 

Искажённый учёт себестоимости (особенно у производственников)

Распространённая ошибка — «котловой метод», искажающий картину маржинальности, когда косвенные издержки размазываются по всему ассортименту. В результате трудно понять, какие продукты действительно прибыльны, а какие тянут весь бизнес вниз. Если при этом ещё и активно работает промо — риск искажений возрастает многократно: рекламные и торговые бюджеты «прячутся» внутри, и управлять ими становится невозможно. В ритейле избыточный консерватизм технических регламентов порой притормаживает оборачиваемость с квадратного метра площади. В матрицу не так активно поступают новые продукты, которые могли бы драйвить категорию. 

Нерациональное использование капитальных активов

Для фабрик главный источник потерь — разрыв между производственной программой и прогнозами сбыта, ошибки в оценке потенциала сбытовой территории, ёмкости рынка и так далее. В ритейле всё упирается в эффективность использования площадей, мерчандайзинг. Планировка, выкладка, внутримагазинная логистика — всё это влияет на выручку не меньше, чем ассортимент. Отсюда — необходимость обеспечения подсортировки, правильной интерлогистики между складом и магазином, постановки серийного эксперимента по изменению расположения отдельных SKU на полке. И если этим управляют по наитию, без аналитики — метры не работают.

Нельзя управлять тем, чего не посчитал 

— Самая частая причина неудач — не провалы в стратегии или даже не ошибки в планировании, а элементарное непонимание, что на самом деле с деньгами. Самые частые ошибки в подсчётах — игнорирование физического смысла тех или иных показателей, котловой метод расчёта косвенных и переменных издержек. Несомненно, считать котловым методом лучше, чем никак не считать. Считать — звучит просто. Но пока нет единой методологии, согласованной между подразделениями, всё остальное бессмысленно. Разные отделы смотрят на одни и те же показатели по-разному. Один считает рентабельность по валу, другой — по EBITDA, третий — в штуках. Как принять решение, если у каждого своя математика? А внедрять технологии без методологии — это как приглашать ИИ на совещание, где никто не понимает, зачем он пришёл. 

ИИ — не волшебник, а ускоритель 

— Искусственный интеллект может быть полезен в двух случаях: 

• в творческих задачах для неопытных сотрудников: если человек не умеет писать тексты, придумывать названия или оформлять идеи, ИИ может дать стартовую точку, подтолкнуть; 

• в рутинных задачах для опытных специалистов, которые умеют давать правильный запрос, ставить задачу и проверять результат. 

А вот надежда, что нейросети смогут заменить высококвалифицированных сотрудников в креативе или стратегических решениях, — иллюзия. Более того, неверная постановка задачи приводит к ещё большей путанице: ИИ ведь не знает ваших целей, если вы сами не сформулировали их. 

Знаете, кого и зачем вы наняли?

— Насколько вообще персонал влияет на прибыль? На 100 %! Именно команда формирует результат — от операционного до стратегического. Поставьте эффективного категорийщика или сильного торгового представителя — и цифры меняются. А слабое звено, наоборот, может свести на нет усилия всей команды. 

Но универсальной модели оценки эффективности нет: всё зависит от специфики бизнеса и задач. Важно, чтобы вы хотя бы сами для себя сформулировали: кого и зачем вы наняли, и что хотите от этого человека. Это уже вопрос зрелости управленческой культуры, который никакие алгоритмы за людей не решат. 

С чего начать? 

— Можно ли повысить прибыль «завтра»? Теоретически — да, если проблемы кричащие. Например, если продукт убыточен на каждом этапе, а никто этого не замечает. Или если 30 % полки занимают товары с нулевой оборачиваемостью. Но в большинстве случаев нужен аудит. Минимум квартал, чтобы понять, где именно теряются деньги. Только потом подбираются решения — быстрые или долгосрочные. И тут нужно выбирать: или делаете это сами, или зовёте консультантов. Своя команда — дольше, но дешевле. Внешние специалисты — быстрее, но дороже. Вопрос между скоростью и затратами. 

Прибыль как управляемый процесс 

— Управление прибылью — это не вдохновение, а цикл: 

• посчитать правильно;
• найти узкие места;
• провести серию изменений;
• регулярно мониторить. 

Это похоже на медицину: сначала диагноз, потом терапия, затем наблюдение. Без первого этапа остальные бессмысленны. И самое главное — определить для себя конкретную цель. «Мы хотим больше прибыли» — не цель. Цель — это в следующем квартале на 15 % больше, чем в предыдущем. Либо может быть использована плавающая шкала «норматив + улучшение». И так — каждый цикл. Ещё раз подчеркну: прибыль — это не удача, а осознанное управленческое решение.