Как создать СТМ с доходностью плюс 9% и увеличить оборот завода на 370%

Практика против теории

16 лет в «Магните», «Пятёрочке» и «Дикси», или Как создать СТМ с доходностью плюс 9 % и увеличить оборот завода на 370 %

Мы рады представить аудитории ПРОДУКТ.BY основателя консалтинговой компании «Ритейл Детали» и ключевого эксперта-практика в области стратегии и инвестиций Марию ШМАТКОВУ. Её бэкграунд — более 16 лет работы в крупнейших российских (и не только) сетях, включая «Магнит», «Пятёрочку», «Дикси», «Самбери» и Magnum Cash&Carry. Практический опыт Марии охватывает все ключевые блоки: категорийный менеджмент, закупки, СТМ, маркетинг, проекты по разработке новых продуктов и развитию брендов.

Наиболее впечатляющие достижения — кейсы с производителями, где удалось увеличить товарооборот завода на 370 % и доходность на 15 %, а также проекты по разработке СТМ, которые привели к сокращению затрат на продвижение на 70 % и к росту общей доходности на 9 %. 

Сегодня мы говорим с экспертом о том, как стратегические изменения и фокус на высокодоходных категориях (таких как «готовая еда») влияют на операционную и финансовую модели компании. 

Что сегодня по-настоящему ценно для покупателя? 

Сегодня ритейлерам необходимо переосмыслить три критических блока ценностного предложения, которые напрямую влияют на выбор покупателя. Что именно требует пересмотра? 

Клиентский опыт и качество сервиса. Покупатели в 2025 году выбирают не только по цене или ассортименту. Качество обслуживания, удобство каналов и внимание к потребностям превратились в ключевое условие выживания бизнеса. Так, экономия времени покупателя стала главным драйвером спроса на готовую еду, доставку и удобные форматы обслуживания. 

Персонализация и омниканальность. Современный покупатель ожидает бесшовного взаимодействия во всех точках контакта с брендом. Требуется единый профиль клиента, объединяющий данные из онлайни офлайн-каналов с релевантными рекомендациями. Просто наличия нескольких каналов продаж уже недостаточно, необходимы интеграция систем управления и синхронизация данных в реальном времени. 

Атмосфера и формат магазина. CVP должно отражать чёткое позиционирование сети в базовых элементах розничных технологий: ассортимент, ценообразование, атмосфера, мерчандайзинг. Появление новых форматов с низкими ценами для массового сегмента и укрепление имиджа — приоритеты ближайших трёх лет. 

Мой опыт показывает: самые сильные результаты возникают не из крупных реформ, а из системной работы с тем, что важно для клиента именно сегодня. Когда команда сфокусирована на практике, а не на декларациях, изменения становятся ощутимыми и для покупателей, и для бизнеса.

Почему внедрение так сложно? 

Главная сложность при внедрении нового CVP — культурная трансформация организации. При значительных инвестициях в изменения до 84 % проектов не достигают запланированных результатов — чаще всего из-за игнорирования необходимости изменения корпоративной культуры и готовности сотрудников к обновлению.

Обновление CVP действующей сети затрагивает всех — от закупок и маркетинга до мерчандайзинга и персонала в магазинах. Только 14 % трансформаций в ритейле полностью достигают поставленных целей, причём 100 % успешных проектов измеряли прогресс через специфические метрики, тогда как 67 % неуспешных не использовали никаких метрик.

Попытка организовать омниканальность на текущей инфраструктуре — наиболее рискованный путь с высокой вероятностью срывов сроков и потери клиентской лояльности. Legacy-системы, разрозненные данные и фрагментированные программные экосистемы создают серьёзные барьеры. 

Более половины организаций отмечают нехватку финансовых ресурсов, около трети — отсутствие готовых релевантных технологических решений, и значительная часть сталкивается с недостаточностью цифровых компетенций сотрудников. Эти факторы особенно критичны при масштабном пересмотре CVP во всей сети одновременно. 

СТМ как эффективный драйвер доходности 

СТМ может стать для ритейлера не только способом экономить, но и устойчивым источником прибыли. Когда сеть сама управляет ассортиментом и ценностным предложением, зависимость от внешних брендов снижается, а маржа растёт. В кейсе с ростом доходности на 9 % результат был достигнут за счёт оптимизации портфеля СТМ и полного пересмотра брендов и товаров, входящих в их состав. 

Сокращение расходов происходит благодаря минимизации традиционного маркетинга брендов (реклама, внешние акции), где маржа съедается проморасходами до 60 %. СТМ дают высокую маржу (до 30–40 % выше национальных брендов) без нужды в агрессивном продвижении, так как лояльность привязывается к сети целиком. Рост доходности обеспечивают оптимизация ассортимента, рост доли СТМ до 15–20 % и повышение частоты покупок за счёт восприятия «лучшей цены всегда». 

Как формируется «золотой набор» категорий? 

«Золотой набор» ассортимента определяем как 20–30 % SKU, генерирующих 80 % доходности и уникальную дифференциацию. Процесс начинается с анализа рынка и данных нашей сети: ABC-XYZ по продажам, марже и оборачиваемости, выявляя героев (высокий спрос + маржа) и аутсайдеров (низкая эффективность). Затем сегментируем по кластерам магазинов (гео, демография), тестируя локальные вариации. Дифференциацию обеспечивают категории с высокой вариабельностью спроса (фреш, выпечка, молочка), где локализация увеличивает трафик на 15–20 %.

«Золотой набор» ассортимента должен опираться на общую стратегию сети, обеспечивая её целостность и синергию с позиционированием бренда. В «Пятёрочке» локальная матрица (фермерские продукты) усиливала имидж «свежести у дома», повышая лояльность на 12 %, а в «Дикси GO» выпечка и готовая еда интегрировались в CVP «быстрого перекуса», генерируя 15 % прироста трафика без конфликта с core-ассортиментом. Такой подход гарантирует, что ключевые SKU не только максимизируют доходность по правилу 80/20, но и усиливают уникальность сети, избегая разрозненности, когда локальные хиты размывают бренд.

Какие тенденции формируют рынок готовой еды сегодня? 

Глобальные тренды рынка готовой еды критичны для инвесторов, так как сегмент растёт несколько лет и продолжит расти на 8–10 % ежегодно до 2030-го. 

1. Здоровое питание и персонализация. Спрос на lowcarb-, high-protein-, vegan/plant-based-готовку вырос на 25 % в 2025 году. 62 % потребителей выбирают по этикеткам «здоровье» и аллерген-free. Инвесторы фокусируются на модульных рецептах под рекомендации ритейлеров. 

2. Устойчивость и локализация. Zero-waste-производство с переработкой 95 % отходов и локальные ингредиенты уменьшают углеродный след на 40 %. В России и Беларуси тренд на отечественное мясо (+15 % спроса) — из-за импортозамещения. 

3. Автоматизация и масштабируемость. Роботизированные кухни (с ёмкостью 10 тысяч порций в день) сокращают трудозатраты на 70 %. Dark kitchens для доставки доминируют с долей 35 % рынка. 

Agile: стратегия как живая система 

В условиях, когда рынок меняется быстрее стратегических циклов, компаниям важно постоянно сверять стратегию с реальностью. Гибкие методологии помогают превратить план сроком от одного года до пяти лет в рабочий инструмент, который каждую неделю движет бизнес вперёд и непрерывно приближает его к целевому CVP. 

Agile-стратегирование и квартальное OKR/PI-планирование позволяют раз в 8–12 недель пересматривать портфель инициатив и перенаправлять ресурсы в те, что дают наибольший вклад в CVP и финансовый результат. Это снимает классическую проблему, когда долгосрочная стратегия живёт отдельно от реальных проектов. 

Управление по потокам ценности выстраивает команды, процессы и метрики вокруг ключевых элементов CVP и делает создание ценности непрерывным, без лишних согласований. Опыт ритейлеров, внедривших Agile, показывает: вывод новых продуктов и сервисов ускоряется примерно в два раза, а издержки сокращаются на 25–35 % за счёт отказа от лишних задач и проектов. 

Agile-инструменты встроены в ежедневный цикл работы и помогают регулярно проверять соответствие между CVP и реальными потребностями сегментов. Каждая итерация (спринт, PI) должна приносить измеримую пользу клиенту. 

Портфельное управление связывает бюджеты, дорожную карту и KPI со стратегическими темами: например, лидерство в ready-to-eat или № 1 по удобству омниканальности. Это даёт прозрачность: владельцы бизнеса видят, какие инициативы, в какие сроки и с каким эффектом приближают компанию к целевому ценностному предложению, и могут быстро менять фокус при изменении рынка.