«Счастье —у ворот соперника»

1 ноября в Бресте завершила свою работу выездная коллегия Минторга. Помимо традиционных отчетов, речь шла и о планировании торговли относительно баланса национальных сетей и небольших магазинов. Министр Валентин Чеканов повторил мысль о том, что большие сети не должны становиться монополистами. Власти Бреста, по нашим данным, пошли еще дальше, сообщив, что национальным сетям более не будут выделяться площадки на строительство объектов…

Конечно, случайно, но за пару недель до коллегии мы съездили в Брест для интервью с Александром Алексейчуком, в ходе которого затронули и вопрос конкуренции между местными и национальными сетями.

Александр Владыко

Александр Алексейчук, похоже, готов заниматься проектами в любых масштабах. Главное, чтобы работа была связана с возможностью вести переговоры, добиваясь лучших условий. В последний раз мы общались с ним на «Беллакте», где Александр Алексейчук занимал должность коммерческого директора. В сентябре текущего года он принял приглашение возглавить небольшую торговую сеть «Брест-сервис».

— Александр Вацлович, какими дорогами доехали до Бреста?

— После «Беллакта» я на аутсорсинге работал на перерабатывающем предприятии, потом занимал должность гендиректора «Беллакт–Украина».

— В ритейле вы были замечены на работе исключительно в крупных компаниях: российская ГК «Виктория», «Алми» и «Вестер» — уже в Беларуси. Работа в небольшой региональной сети мало похожа на повышение…

— Все нормально. Мне интересны проекты, связанные со старт-апами и закупками. Меня пригласили для того, чтобы придать амбициозным планам сети динамику развития, повысить значение региональной сети в рамках брестского региона.

— Ваша компания не очень известна широкой аудитории. Расскажите о ней.

— Это осколки бывшего горпищеторга, а ныне — акционерное общество. В сети работают восемь торговых объектов и две точки общественного питания. Штат компании составляет около 600 человек. Кроме того, есть собственный транспорт и склад, который можно превратить в распределительный центр.

— И ваша задача…

— …привести работу предприятия в рамки современной торговли. В том числе и открытие новых магазинов, первый из которых появится в декабре — «тысячник» на улице Журавецкой в Бресте под вывеской «7 дней».

— Это ваш новый бренд?

— Да, под таким названием мы будем работать в нише городского домашнего магазина в сегменте «средний +». «Домашность» будет подчеркиваться и в оформлении, и в ассортименте. В каждом магазине откроется собственное производство.

Планируем заняться дистрибуцией, поставляя продукцию из других областей — то есть представлять интересы белорусских производителей в брестском регионе.

— Правда ли, что магазин строится за собственные средства ОАО, без привлечения заемных?

— Да. К счастью, нам помогают поставщики, идя навстречу по условиям поставок, отсрочки платежей. Причем в большинстве своем это внешние поставщики. От брестских основных производителей встречных шагов меньше, чем нам хотелось бы.

— Судя по вашему настрою, при пересмотре ассортимента вы не будете делить на «свои-чужие»?

— Я не работаю с компаниями, которые не лояльны к нам. Лояльность может выражаться в разных формах: допоборудование, скидки, отсрочки. Но если на любой вопрос мне отвечают «нет», я понимаю, что в моем развитии контрагент не заинтересован.

— Торговля и так вызывает бурю негодования у многих поставщиков своими условиями.

— Я понимаю, что мои слова не всем нравятся. Но это не в первый раз.

— Вы работали в Минске, Гродненской области, сейчас — в Брестской. Можете оценить, насколько области закрыты для производителей из других областей?

— По мясо-молочной продукции Брестская — более закрытая область, чем Гродненская. Там я никогда не слышал, чтобы в устной форме ставились запреты на поставку той или иной продукции. Одно время «чудила» Гомельская область, бывало, что и в Могилев нас с «молочкой» не пускали. А все почему?

— Почему?

— Потому, что местные производители не понимают, что им, как хорошей футбольной команде, нужно искать счастье у ворот соперника. Если ты стоишь в глухой защите своей штрафной площадки, то либо сыграешь вничью, либо тебе забьют случайный гол.

— Работая на «Беллакте», вы смотрели на торговлю с точки зрения производителя. Казались ли условия работы справедливыми?

— Работая на «Беллакте», я часто сталкивался с неадекватными требованиями торговли и крайне низким уровнем подготовки категорийных менеджеров. Не во всех компаниях, но во многих. Одна сторона выдвигает стандартные требования, другая — отвечает тем же…

— Я к тому, что ваши сегодняшние требования многим поставщикам могут тоже показаться неадекватными.

— Я всегда стараюсь добиваться максимума и каждый раз веду переговоры аргументированно. Возможно, многие привыкли работать с позиции силы и не прислушиваться к относительно мелким игрокам своего же региона. Однако мы просим пересмотра условий не для того, чтобы больше положить в карман, а делаем это для развития. Разве нашим производителям не нужны новые магазины, чтобы продавать свои продукты? Где, как не в наших магазинах производители смогут протестировать свои новые продукты? Здесь и плечо по доставке короче, и скорость принятия решений выше.

Помогая же развивать национальные сети, производители сами себе копают могилу. Рано или поздно настанет время, как это случилось в российском ритейле, когда окрепшая сеть безболезненно для себя расторгнет отношения с нелояльным поставщиком. В Беларуси пока один в один повторяется российский сценарий развития рынка розничной торговли. Еще хуже, что наш рынок, в отличие от российского, локальный. У нас до сих пор существуют искусственные запреты, лишающие покупателя права выбора и снижающие конкуренцию. Если ничего не изменится, то когда лопнет этот мыльный пузырь, нашим производителям, в первую очередь молочным и мясоперерабатывающим предприятиям, придется очень тяжело. Похмелье от эйфории поставок на один рынок будет очень тяжелым.

— Наши сети предпочтут работать с российскими поставщиками?

— Конечно, если это будет экономически выгоднее. Я убежден, что российские производители сделают все, чтобы войти в наши сети: они знают, как это делается, и умеют работать в условиях жесткой конкуренции. Наши не умеют и не хотят.

— Какие козыри у небольшой сети, когда рядом расположились «Корона», «Евроопт» и другие крупные игроки?

— Вопрос неоднозначный. С одной стороны, мы делаем ставку на местный ассортимент и вкусовые предпочтения. Кроме того, фишкой местного магазина могут стать фермерские продукты. Но, чтобы воспользоваться этими преимуществами, нужны знания и умения современного менеджера.

Не ошибусь, если скажу: у большинства одиночных магазинов и локальных сетей нет преимущества перед национальными сетями: ни по цене, ни по услугам. Им остается продавать низкомаржинальные хлеб, молоко и нести социальную нагрузку.

— То есть шансов нет?

— Шансы в руках самих игроков. Прежде всего, мелкие игроки должны начинать консолидировать закупки, чтобы нивелировать разницу в закупочных ценах. Еще в 2009 году я предложил Мингорисполкому из остатков сетей и отдельно стоящих магазинов создать консолидированную компанию по закупке — прототип национальной розничной сети, которая позволила бы противостоять давлению российских (тогда потенциально) и национальных сетей. Власти даже провели совещание по этой теме. Идея всем понравилась, но затем она погибла где-то в чиновничьих кабинетах.

— То, что идея погибла в руках чиновников, не обесценивает ее в руках самих магазинов. Почему никто не стал инициатором?

— Могу ответить, что на уровне одного региона в ближайшее время никаких форм объединения ждать не приходится. Потому что амбиции собственников превыше интересов самого предприятия. Зато в рамках национальных компаний такие проекты реальны. Нашей сети было бы интересно принять участие в таком проекте.

Выбор у нас невелик: либо умирать тихонько по одному, либо развиваться, либо объединяться.

— На ваш взгляд, насколько оптимальным должно быть соотношение республиканской и местной торговли?

— Скажем, с приходом крупного игрока в районный центр первой на лопатки ложится кооперативная торговля — будь это Житковичи или Молодечно, затем лишаются работы частные предприниматели. Все они просто не могут рассчитывать на такую же цену, по которой свои закупки делает сеть. Кроме того, ни один местный/мелкий производитель не в состоянии работать с этим крупным игроком. При этом малые региональные сети и магазины несут максимальную социальную нагрузку, потому что для страны это важно. В итоге крупная сеть дает низкую цену на водку и бакалейную группу, снимая сливки, а мелким игрокам остается торговать хлебом и молоком с доставкой до деревни.

Региональные сети относительно комфортно чувствуют себя в Витебской («Ника», «Веста») и Могилевской областях («Перекресток», «Квартал вкуса»). Но в Гродно, например, их вообще нет, там только национальные сети. А это реальная угроза для региона.

— Вы же прекрасно знаете аргументы: высокие стандарты торговли, ассортимент, рабочие места…

— Ха! Особенно рабочие места. Сегодня в Бресте (не говоря о Минске) катастрофа с кадрами для торговли. Но взгляните, о каком уровне кадров мы говорим? Получается, что вместо того, чтобы готовить предпринимателей и производственников, мы готовим для экономики страны низкоквалифицированных продавцов, которых еще и не хватает постоянно.

— Возвращаюсь к вопросу о доле рынка.

— Еще пара лет, и ситуация поменяется кардинально: один игрок будет контролировать более 10 % рынка. Это очень много. Если при такой доле консолидировать оптовые поставки, производство и переработку, открыть спиртзавод, — это уже реальная угроза для других игроков рынка.

— Есть на российском рынке, который мы, по вашему мнению, повторяем, пример динамичного развития одной компании?

— Нет, там несколько игроков развивались параллельно и в разных регионах. Сеть супермаркетов «Виктория» начинала развитие в Калининграде и лишь затем перешла в Санкт-Петербург и Москву. «Магнит» с юга двигался в сторону средней полосы России. «Пятерочка», наоборот, начинала с Санкт-Петербурга. Затем последовали процессы слияния, поглощения.

— Сейчас готовится законопроект о торговле, где будут ограничены доли сетей в регионе. У вас есть какие-нибудь пожелания в связи с этим документом?

— Пусть наши законодатели учатся на чужих ошибках. Для меня лучший пример — Калининградская область, где группа компаний «Виктория» занимает более 30 % рынка розничной торговли. Под давлением закона они сегодня вынуждены уходить из каких-то форматов, переоформлять точки на иные юридические лица, выступать под иным брендом, но, по сути, это ничего не меняет, это просто игра. И пока фискальные службы не будут в данном направлении работать, то и результата не будет. А ведь в Калининградской области массово банкротятся оптовые и мелкооптовые структуры, и это носит массовый характер. Даже сети с мировым именем, которые приходят на рынок, с трудом там работают.

— Возвратимся к белорусскому рынку. Что мешает в сложившейся ситуации развиваться другим сетям?

— Справедливый вопрос для жесткого капиталистического рынка. Я бы ответил, что ситуация нормальная и честная. Каждый получает по заслугам и вложенному труду. Но если мы живем в государстве с социальной политикой, то возникает большой вопрос: от потребкооперации требуют привезти в каждую деревню автолавку.

— «Евроторг» тоже заявил, что готов это сделать…

— Браво. Но как это будет работать, сказать не берусь.

— Подводя итог, что нужно маленьким региональным сетям для развития? Не мешать или сдерживать в рамках закона развитие больших сетей?

— В первую очередь, не мешать. Тогда бы региональные сети и развивались иначе. Если их не станет, покупатель будет лишен права выбора. В сетевом магазине он всегда станет покупать одно и то же.