Вы здесь

Рост бизнеса через мотивацию топ-менеджеров

Собственники хотят быть уверенными, что активы, доверенные топ-менеджерам, используются в правильном направлении

На сегодняшний день в руках топ–менеджеров сосредотачивается громаднейшая сила, власть, влияние и активы. И в бизнесе необходим действительно работоспособный механизм, который позволит собственникам бизнеса быть уверенным, что активы, доверенные топ–менеджерам, используются в правильном направлении.

Игорь Качалов, президент «Агентства Качалов и Коллеги»

Иначе, мы действительно можем регулярно наблюдать грустную картину: тысячи компаний, попадая в кризисные ситуации, вместо того, чтобы искать, находить и внедрять решения прибыльного роста, начинают сокращать свою активность. В итоге фирмы сокращают продажи, банкротятся, встают в очередь за господдержкой, а руководители компаний встают в очередь за миллионными бонусами. Факт, потрясший всех в нынешний кризис. С этой проблемой весь рынок столкнулся последние 20–30 лет. Естественно, были наработаны механизмы, которые позволили сочетать интересы акционеров к росту продаж и прибыльности с интересами топ–менеджеров к росту собственных выплат. Что любопытно, данные решения были найдены десятки лет назад, в конце 80-х – начале 90-х годов. Что любопытно, в полной мере способы мотивации топов начинают и во всем мире внедряться только сейчас, последние лет пять. И опять же этому способствовал кризис, сделав топ-менеджеров в крупнейших корпорациях мира более сговорчивыми. Новые способы мотивации топов легко внедряются буквально в течение нескольких недель в любой компании, даже самой большой. И уже через несколько месяцев компания вдруг демонстрирует поразительные способности к росту! Впрочем, пройдемся по шагам.

Фактор № 1: Эффективность. Об этом решении мне рассказал управляющий одной из крупнейших европейских розничных сетей. Если предприятие, конкретный магазин, например, показывает эффективность ниже рыночных нормативов на второй – третий год своего существования, директора просто увольняют. Нет в мире такой богатой и самоуверенной компании, которая позволит менеджерам своих магазинов торговать в размере 5 – 6 тысяч долларов с квадратного метра торговой площади. А если и позволит, то такая компания прогорит. Так, например, и произошло с розничной сетью бытовой электроники №2 в США Circuit City. Эта сеть на протяжении многих лет демонстрировала эффективность продаж около 6,5 тысяч долларов с квадратного метра торговой площади. С началом кризиса 2008 года компания Circuit City сразу же оказалась на грани банкротства. А стоимость ее акций рухнула на 87 % к началу октября 2008 года. В ноябре 2008 года компания опросила признать ее банкротом. А в январе 2009 года ее не стало. Работу потеряло почти 30 тысяч человек. А ведь все достаточно просто. Из-за низкой эффективности с квадратного метра на протяжении многих лет Circuit City недозарабатывала продаж почти на 3 миллиарда долларов и прибыли 100 миллионов ЕЖЕГОДНО. Естественно, в кризисное время она быстро оказалась без денег. То же самое касается производства, услуг и так далее. Невозможно вести бизнес, организуя работы с эффективностью продаж менее чем 100 тысяч долларов на сотрудника. Рыночные нормативы выживания, сложившиеся в ценах 2007 года, очень просты: • Выручка на квадратный метр торговой площади должна быть более 8 тысяч долларов в год (6 тысяч на квадратный мерт обычной площади в черте крупных городов). • Выручка на одного сотрудника должна быть более 100 тысяч долларов в год. Компании с такими показателями застрахованы в большинстве случаев от многих неурядиц, естественно при выполнении необходимых задач по объему продаж. Компании с такими показателями могут легко платить своим сотрудникам рыночные зарплаты в размере 2-3 тысяч долларов на человека в среднем. И при этом они смогут зарабатывать приличную прибыль! И еще раз хочу подчеркнуть ключевой фактор в этой ситуации — достижения этих целевых показателей эффективности должны произойти не позже, чем на второй – третий год после открытия бизнеса, освоения нового региона или ввода этого правила. Практика показывает, что внедрение современных решений1, позволяет достигать указанных показателей эффективности бизнеса в течение 6 – 12 месяцев. И, кстати говоря, совет: внедрив этот целевой показатель, не стоит ждать 6 – 12 месяцев. Необходимо просто прочертить линию роста эффективности от текущих показателей компании, к плановым. Разбейте ее на месячные составляющие роста, в том числе согласно графику сезонности. И если директор собьется с этого пути, то его можно уволить и на третий – четвертый месяц и найти другого.

Фактор № 2: Обнуление Бонусная часть топов должна решительно обнуляться, как только компания не достигает плановых продаж или прибыльности. Это не очень-то простое решение. На протяжении десятков лет во всем мире и в России топ-менеджеры малых и больших компаний получали миллионные бонусы, хотя компании либо не достигала плановых продаж, либо даже была глубоко убыточной. Год 2008 стал годом переломным. Десятки менеджеров, например, в США сделали самостоятельный решительный шаг, отказавшись от бонусов за 2008 год. Это генеральные директора и лидеры таких инвестиционных и финансовых компаний, как Morgan Stanley, Goldman Sachs, JP-Morgan, Citigroup, UBS и так далее. Более того, даже бывшие топ–менеджеры, например, компании UBS самостоятельно ВЕРНУЛИ часть полученных своих бонусов, около 30 миллионов долларов, за 2006 и 2007 годы. Они заявили, что это и их вина за плохие финансовые показатели в 2008-м. Буквально на глазах переписываются контракты топ–менеджеров во всем мире. Например, глава компании Merrill Lynch Джон Тейн, показавшей настолько плохие результаты, что компанию продали в сентябре 2008 Bank of America, попробовал себе потребовать бонус в десять миллионов долларов. Против этого требования восстал, прежде всего, совет директоров компании, убеждая его против выплаты бонусов. В итоге в спор вмешался генеральный прокурор Нью-Йорка. И он сумел-таки убедить главу Merrill Lynch, что нехорошо получать бонусы, доведя компанию фактически до банкротства. Уже есть полное понимание, что бонусы и премиальные в корпорациях в дальнейшем уже не будут такими большими, как ранее. А во-вторых, их будут очень жестко выплачивать, резко сокращая вплоть до нуля в случае необходимости. Причем размер бонусов должен составлять от 80 % до 99 % от годовых выплат. Идеальный контракт с топом — оклад = 1 рублю. А все остальное — в зависимости от достижения результатов эффективности и продаж.

Фактор № 3: Долгосрочность К сожалению, во многих российских компаниях топ–менеджеры получают хорошие премиальные уже по итогам месяца, в лучшем случае квартала или года. Однако любой управленец знает, что, в общем-то, достаточно просто показать сильные финансовые результаты в текущем периоде: месяце или году. Можно, например, • сократить расходы на персонал; • зарезать инвестиции в разработку новых продуктов; • сэкономить на продвижение; • отложить ремонт и обновление оборудования и так далее. Какое-то время, три – четыре, иногда десять месяцев это не будет кардинально сказываться на динамике продаж компании. А благодаря сокращенным издержкам компания покажет резкий рост прибыльности. Правда потом, на второй – третий год, падение продаж и прибыльности может оказаться просто катастрофическим. Или можно взять невыгодные кредиты для компании или другие принять невыгодные финансовые обязательства с точки зрения оплаты поставщикам или покупателям и так далее. В мире много таких случаев, которые вскрываются только на второй – третий год после увольнения топ–менеджеров. При этом уходя из компании, они унесли с собой большие бонусы. В этой ситуации появляется четкое понимание, что бонусы топ–менеджеров компании — должны выплачиваться не только за достижения текущих позитивных результатов. Это — оплата за ДОЛГОСРОЧНЫЙ, постоянный прибыльной рост компании. И поэтому все большая и большая часть бонусов менеджерам начинает выплачиваться не только по итогам года, но по итогам того, что прибыльный рост продолжается и на третий, и на пятый год. О чем идет речь? Вспомним пример с компанией UBS, которую только что мы обсуждали. Это означает, что предположим, по итогам некоего года менеджер, приведя бизнес к позитивным целевым показателям, получает начисления в миллион рублей. Дальше возникает одна из двух возможностей. • Вариант первый: он должен придти за этим миллионом через три года. И, если компания по-прежнему будет показывать позитивные, прибыльные результаты роста, то тогда ему выдадут этот миллион. И может быть даже и с процентами, в зависимости от условий договора. • Второй вариант: менеджер не может получить миллион рублей сразу. Но может как бы получить взаймы от компании. Только при условии постоянного, как минимум трех, а может быть даже пятилетнего, прибыльного роста в дальнейшем, этот долг менеджеру возможно будет зачтен. Я думаю, большинство из читателей подумали, прежде всего, о том, что в течение трех – пяти лет может произойти всякое. И менеджер, который уволился три года назад, вряд ли может нести полную единоличную ответственность за все события на рынке и в работе нового менеджмента и так далее. Абсолютно верно. Обратите внимание, в этот момент как раз возникает позитивная обратная связь на работу топ-менеджера. С одной стороны, если менеджер опасается ошибок преемников, то такая отсроченная процедура выплаты бонусов мотивирует его, не обделять компанию своими советами. Это мотивирует уволившегося менеджера звонить, узнавать, интересоваться, подсказывать, ПРЕДОХРАНЯТЬ новый менеджмент от ошибок, которые он может совершить. Фактически в этот момент сам бизнес и владельцы бизнеса получают уже как бы двух топ-менеджеров: один действующий и второй — консультирующий. И таких случаев уже в мире много, когда топ-менеджер, формально уходя из бизнеса, остается на общественных началах консультантом при совете директоров с необходимыми общественными полномочиями. Он заходит на фирму раз в квартал или любой другой удобный ему период времени, чтобы уточнить детали, поговорить, подсказать. И это не просто общественная нагрузка. Ведь он заинтересован, сможет ли он получить свой большой бонус через три – четыре года. С другой стороны обратная позитивная связь заключается и в следующем — какой же это топ-менеджер, если он НЕ СМОГ предвидеть негативные ситуации на рынке, которые приведут к окончанию прибыльного роста. И не подстраховал свою компанию, заранее разработав необходимые планы действий. Возвращаясь, например, к истории рыночных кризисов, вспомним: они бывают раз в восемь – десять лет. И тот топ-менеджер, который, например, в 2007 году покинул фирму, не разработав антикризисный план, несет ответственность за убытки в конце 2008-го. Ведь ИЗВЕСТНО, что кризис БУДЕТ. И значит, антикризисный план должен был быть разработан самое позднее в 2007 году. Вероятность кризиса к этому времени была уже практически 99%.

Фактор № 4: Натурой Все больше и больше бонусов топам уходит от денежной составляющей. Денежная часть сокращается. Бонусы переводят в премирование с помощью облигаций, акций, опционов и других финансовых инструментов, привязанных к росту активов или к росту бизнеса самой компании. И если компания оказалась убыточной и ее стоимость рухнула на 70–90%, как это бывает с плохим бизнесом, то и вознаграждение менеджеров также рухнуло. И опять же подчеркиваем, они передаются менеджерам зачастую на третий–пятый год после их начисления.

Вот эти четыре фактора — эффективность, обнуление, долгосрочность и натура, позволяют более грамотно соотносить стремления менеджеров к естественному повышению своего заработка с общим долгосрочным постоянным прибыльным ростом бизнеса. И настоятельный совет — начать внедрять все эти четыре фактора с соответствующим изменением трудовых контрактов с топ–менеджерами уже как минимум до конца года.

Справка "Продукт.BY"Игорь Качалов Выполнил более 220 маркетинговых проектов за 17 лет для 110 клиентов. Вместе с коллегами обучил маркетингу и продажам более 6300 менеджеров России и СНГ. По результатам опроса директоров и топ-менеджеров компаний в 2005 году вошел в ТОП–5 маркетинговых консультантов России. По результатам опроса в 2006 году Агентство Качалов и Коллеги признано консалтинговым агентством России по маркетингу № 1.

«ПРОДУКТ.BY»
220005, г. Минск, ул. Платонова, 22-707

+375 (17) 33-16-555
+375 (17) 33-16-777
+375 (17) 39-65-321

mail@produkt.by

*Права защищены, любое использование информации без ссылки на источник produkt.by запрещено.
*За содержание рекламных сообщений ответственность несут рекламодатели.