Какой диалог нужен торговле и производителю?

Предлагаем вашему вниманию интервью с Евгением КУРГАНСКИМ — экспертом по работе с крупной сетевой розницей группы «Сивитта» в Беларуси, в недавнем прошлом — заместителем коммерческого директора  компании «Евроторг». Одной из тем нашей беседы стали вопросы взаимодействия поставщиков мясной продукции и ритейла.

 — Евгений, предлагаем начать беседу с «самого простого». Какие самые болевые точки в отношениях розницы и производителя вы диагностируете?

— Я, в свою очередь, позволю себе остановиться на подходе к бизнесу со стороны многих белорусских производителей. На рынке до сих пор есть компании, которые фактически живут за счет ресурсов, сформированных в более прибыльные, «сытые» годы. Как правило, они не готовы менять бизнес-подходы и рано или поздно становятся банкротами. Но до этапа банкротства зачастую успевают нанести вред во взаимоотношениях с ритейлом — в том числе.

— Что сделать, чтобы этого не происходило?

— Прежде всего, нужно четко понимать, прогнозировать весь путь товара — от этапа производства до попадания его к конечному потребителю и управлять им на всех этапах. На каждом этапе требуется определенная, абсолютно конкретная работа — по всей цепочке. Это — первое. Второй момент. Для того чтобы выстроить оптимальные отношения с розницей, каждый производитель сегодня должен понимать, по каким внутренним критериям то или иное торговое предприятие работает. Без понимания этого работа будет хаотичной, рассчитанной в большой степени на удачу.

— Что это за внутренние критерии, можно уточнить?

— Для начала — понимание того, почему ритейл выбирает именно этот продукт, а от другого отказывается. Почему один товар получает место на полке, а второй или третий — нет. Тут же встают вопросы платежей, формирования ассортиментной матрицы, логистики, получения самой низкой цены на полке, способов влияния на нее… Вот основные вопросы для производителя.

Ритейлу, в свою очередь, нужно четко понимать: исходя из каких факторов принимает решения при работе с ним производитель. Кстати, практика показывает: у торговли это представление чаще всего имеется, хотя бы в общем.

Стратегия взаимодействия здесь выглядит следующим образом. У ритейла имеются ограниченные торговые площади, на которых он готов выставлять продукт. При этом предложение от производителей по размещению товара сильно превышает возможности ритейла по их размещению. Поэтому переговорная позиция у ритейла чаще всего оказывается сильнее, чем у поставщика и производителя. Исходя из этого, складывается и растет уже все остальное: сроки оплат, ассортиментная матрица, бонусы, размещение на полках, перспективы работы. А причина перегрева ситуации во взаимодействиях ритейлера и поставщика, как правило, одна: слишком много производителей стремятся сегодня стать на одни и те же полки со своим товаром.

— Приходилось много слышать, читать и писать о проблемах отечественной розницы. Какими рамками зажат сегодня белорусский ритейл, на ваш взгляд?

— В первую очередь — госрегулированием. Прежде всего — на административном уровне. Если мы говорим про магазины, которые находятся в Минске, то местные исполкомы требуют в торговых объектах наличия продукции столичного производителя — прежде всего. А если магазин этого же ритейлера находится в Бресте, к примеру, то местные исполкомы затребуют там наличия уже продукции made in Brest и только потом — всего остального. То есть в рамках одной страны, в масштабах одного розничного сетевого предприятия ассортимент и требования могут быть принципиально разными — в зависимости от географического положения торговых объектов. Каждый административный округ диктует свою политику, требует наличия собственной продукции. Получается парадокс. С одной стороны, ритейлер пытается создать единую торговую матрицу, с другой, ее приходится оптимизировать под каждый регион и этим уменьшать свою операционную эффективность.

— Какие мотивы выходят на первый план при принятии тех или иных решений во взаимоотношениях торговли и поставщика?

— Первый фактор — товарооборот, второй — доходность. И у производителя часто нет понимания, что это — два совершенно разных показателя. Вы можете обеспечить гигантский товарооборот, но остаться для торговли низкодоходными. Данные понятия необходимо разделять. В общем, есть три основных показателя, которыми оперируют все — и ритейл, и производитель. Это — доля в товарообороте, доля в прибыли (в доходности) и доля на полке.

— А можно какой-то иллюстрирующий пример на данную тему?

— Возьмем отдельную категорию — ту же сырокопченую колбасу, к примеру. Допустим, производитель Х занимает на полке магазина Y 20 % в категории колбасы. Но при этом доля выручки или прибыли для магазина при реализации данного товара менее 20 % от всей категории колбасы. При таком сценарии ритейл рано или поздно начнет уменьшать вашу долю на полке и ставить товар того производителя, у которого доля в товарообороте и прибыльность максимально синхронизированы с долей на полке. Из этой нехитрой экономической цепочки вытекает факт, что на долю на полке следует влиять повышенным товарооборотом или повышенной прибыльностью.

Как может это делать поставщик? Во-первых, предлагать товар по самой низкой цене, которая будет повышать и доходность, и товарооборот ритейлера. Кроме того, проводить акции, мотивирующие покупателей на покупки продукции именно этого производителя, генерирующие нестандартные вещи — розыгрыши с QR кодами, национальные акции с их освещением в масс-медиа, праздничные мероприятия. Отличный пример правильного продвижения своей продукции — компания Red Bull.

— А как действовать, если товарооборот растет, а прибыльность маленькая?

— Стараться предоставлять товар по максимально низкой цене за счет постоянной работы по снижению себестоимости. Но тут есть экономические ограничения. Производитель не может предлагать минимальные цены всем ритейлерам, он разорится. Да, каждый ритейлер говорит о том, что хочет самую низкую входную цену в стране. Это стандарт, но в силу объективных причин трудновыполнимый.

Разумеется, ритейлер хочет больше зарабатывать, чтобы доля доходности по конкретному продукту была для него выше, чем у других ритейлеров. В такой ситуации поставщику приходится давать либо более низкую цену, либо платить бонусы — тем самым доводя прибыльность ритейлера от работы с ним до конкурентного уровня. Тут нет никакого секрета. Не стоит говорить о жадности той или иной сети, каких-то подводных течениях. В этом есть экономическая логика.

Если директора условного мясокомбината А поставить управлять розничной сетью или отдельно стоящим торговым предприятием, он будет действовать точно так же. Надо понимать, что ритейлер не выступает против конкретного производителя. Он не лоббирует чьих-то интересов, а элементарно хочет зарабатывать — при прочих равных составляющих.

— В современном ритейле важную роль играют категорийные менеджеры. Почему?

— Предположим, компания делает не только мясные продукты, но еще разливает минеральную воду. Когда такой производитель приходит на переговоры, с ним беседуют два разных человека, два категорийных менеджера, отвечающих за развитие только своих товарных категорий. Это еще одна аксиома. В зависимости от того, насколько востребован ваш товар конечным покупателем, поставщик получает преимущество в размещении на полке, либо нет. А менеджер эту востребованность как раз отслеживает и анализирует.

— Есть очень популярный вопрос у производителей — о величине торговой наценки, о ее градации, так сказать.

— Я понимаю, о чем вы. Каким образом и по какой логике ритейл выставляет цену на определенный товар? Прежде всего, с определенной временной периодичностью мониторятся цены на полке у конкурентов ритейлеров — по основным товарным категориям. Берутся, например, шесть прямых конкурентов. Все сводится в единую матрицу, и перед глазами ответственных лиц в сети есть информация, по какой цене кто и что продает. И в зависимости от полученных данных, от внутренних задач и целей компании «ставятся» цены на полке. Например, может быть снижена цена на полке на сыровяленую колбасу определенного производителя и, при прочих равных условиях, уменьшена доходность для ритейлера по данной продукции. Но покупатель получает сигнал через те же СМИ: сеть предлагает самую низкую цену на рынке на определенный товар или говорит о том, что предлагает. Покупатели на эту информацию реагируют. Сейчас покупатели стараются отовариваться в одном магазине, для экономии времени. Дальнейшая логика, думаю, понятна. Пришли за колбасой по интересной цене и заодно приобрели в данном магазине все остальные покупки.

— И все же хотелось бы уточнить. Где появляется непонимание между торговлей и поставщиком в процессе переговоров?

— Чаще всего проблема в том, что договаривающиеся стороны не до конца понимают критерии, по которым принимают решения их партнеры. И вот тогда возникают предположения о лоббировании, коррупции, приоритете чьих-то интересов. Чаще всего это не так. Игра идет по законам современной экономической целесообразности. И ритейлер, и производитель прежде всего считают деньги. В целом же в данной ситуации необходим грамотно выстроенный диалог. Ритейл должен понимать, почему предлагаются именно такие условия и на основании чего. В свою очередь, производитель тоже обязан сознавать, что в этих условиях следует делать ему, чтобы занимать лучшие места. Понимание первопричин помогает делать правильные предложения обеим сторонам и управлять процессом.

— А как предметно выстраивать такой диалог? Допустим, Гродненский мясокомбинат хочет улучшить свое положение в определенной сети. С чего ему стоит начинать?

— Прежде всего, нужно понять, что по телефону такие вопросы вряд ли решаются, необходимы личные встречи. Надо знать, как выглядит ритейл изнутри. Категорийный менеджер, к примеру, может вести и 200, и 300, и 1000 поставщиков. Уделить время каждому поставщику ему просто невозможно. Стандартное письмо или звонок от поставщика чаще всего не решают вопросов.

Необходимы запланированные, хорошо подготовленные встречи, на которых решаются конкретные вопросы. Нужны наделенные полномочиями представители производителей, готовые и способные решать вопросы с розницей. Время, когда продукция без особых усилий продавалась с полок сама собой и достаточно было только производить качественный продукт по правильным ценам, уже прошло. Новая экономическая реальность такой роскоши не предоставляет. Продукт, если ему не уделять внимания, будет постоянно вытесняться правильно действующими конкурентами, пока совсем не исчезнет с рынка. Вот и все.

— Где такому выстраиванию отношений можно учиться на рынке сегодня?

— В Беларуси сегодня хватает бизнес-обучения, где можно узнать, как организовывать и проводить переговоры. Можно читать книги экспертов в своих отраслях, и эти знания постоянно отрабатывать на практике. Плюс на рынке есть специалисты, способные выстроить такого рода работу для компаний и помогать им налаживать работу с ключевыми клиентами, вести переговоры, просчитывать конкретные ходы. Основная задача для клиента — получить знания и правильно ими воспользоваться.

— Ясно. А вот злободневный вопрос. Скажите, почему наши сети не платят поставщикам?

— На этот вопрос можно отвечать бесконечно долго. Есть разные сети и разные клиенты у них. Но в целом новая экономическая реальность отмечена в том числе падением покупательской способности населения. Произошло перераспределение продуктового портфеля. Люди стали отходить от потребления премиальной и среднеценовой продукции в эконом-класс. Выручка торговых предприятий уменьшилась. Это — первое.

Во-вторых, все кредиты у ритейла (а сети перекредитованы очень серьезно, причем в валюте или под высокую ставку в рублях) были взяты под ту бизнес-модель, которая была актуальна вчера. А при сегодняшнем сценарии необходимо либо намного больше продавать, либо больше зарабатывать. Это возможно теоретически при повышении торговой наценки. Но на практике почти нереально. Более высокая цена на полке, чем в среднем по рынку, автоматически ставит вас в проигрышное положение. Получается, все поджаты и снизу, и сверху. Все что пытается делать ритейл в итоге — оптимизировать ассортимент, чтобы поддерживать выручку, но при этом не падать в доходности.

— Так дело в падении покупательской способности?

— Не только в ней. Существенно то, что от ритейла государство зачастую требует вещей, часто противоречащих законам экономики. От торговли требуется в первую очередь расплачиваться с поставщиками табачной и алкогольной продукции и не иметь никаких просроченных долгов по ним. За нарушение сроков оплаты таким поставщикам сеть могут лишить лицензии. Получается, среди равных поставщиков возникают более равные, то есть кому-то можно платить хуже.

Идем дальше. Государство требует от всех розничных операторов обязательного наличия товаров белорусских производителей и соблюдения так называемого ассортиментного перечня (АП). С 2014 года соблюдение АП исполняется крайне жестко. За нарушение данной нормы можно также лишиться лицензии или получить приостановку работы торгового объекта. Фактически все торговые объекты за последние два года на то или иное время закрывались Минторгом. Либо за нарушение АП, либо за рост цен.

— Но производитель при этом достаточно обоснованно повышает цены на свою продукцию…

— В том-то и абсурд ситуации, что от ритейла в плане цен требуется все оставлять как есть и сдерживать рост цен на полке. Ритейл поджат государством со всех сторон, но при этом закрываются глаза на дебиторскую задолженность перед рядом поставщиков. И если кто-то из производителей думает, что Минторгу неизвестны долги ритейла, то это большое заблуждение.

Все данные известны и информация по долгам ритейла постоянно запрашивается у самого ритейла Минторгом, но в такой ситуации сделать что-либо трудно. Ритейл несет большую социальную нагрузку, он — крупный работодатель, он же часть важной инфраструктуры по обеспечению населения продуктами и товарами. Нельзя просто так закрывать сети. Все взаимосвязано. Ритейл сдерживает цены с одной стороны и этим сокращает свою доходность. Производители в то же время негодуют, поскольку их издержки растут. Плюс ритейлеру очень сложно уйти от «бесплатных беспроцентных кредитов» со стороны поставщиков, которые исторически сложились за последние годы. Такая схема зачастую работает во взаимоотношениях «торговля — поставщик», если вынести за скобки табак и алкоголь. Например: в Казахстане, если ритейл не платит поставщикам за полученный товар в договорные сроки, то уже на ВТОРОЙ день с момента просроченного срока оплаты ритейлера ставят в стоп-лист и перестают отгружать ему товар, пока не будет оплаты. И это относится не к мелким, отдельно стоящим магазинам, а к транснациональным игрокам. В Беларуси такое из области фантастики. Просрочка ритейла за поставленный товар после наступления договорных обязательств может достигать шести месяцев!

— Насколько Экспортный форум «Беларусь мясная» будет полезен для взаимоотношений производителя и поставщика?

— В любом случае необходимо организовывать конструктивный диалог между поставщиком и ритейлом, использовать любую возможность. Пока же его объективно нет. Ритейл выставляет требования, производитель не понимает, как их выполнить. Необходимы железные аргументы в пользу того, что вы при прочих равных условиях сгенерируете большую выручку и большую доходность по сравнению с поставщиками, товары которых уже стоят на полке.

Сейчас ноу-хау на рынке практически нет. Ну кто в той же мясной промышленности делает то, чего не делает ни одна страна или город? Производителю важно диверсифицировать свои риски. Как это сделать? Для этого нужен постоянный диалог с ритейлом. Необходимо не допускать доли одного ритейлера в объеме всех своих продаж более 10 %. Да и торговле важно работать стратегически, а не только с заботой о сегодняшнем дне. Это — не новость.

На мой взгляд, обеим сторонам, помимо диалога, необходимо постоянно улучшать эффективность всех своих операционных процессов, чтобы снижать издержки без потери качества работы. Без этого мы становимся неконкурентоспособными на внешних и внутренних рынках по цене и качеству.