К вопросу о мотивации

У меня состоялся примечательный диалог с одним известным Head-hunter, работающим на европейском рынке с компаниями из IT-сферы и продающим специалистов исключительно на ТОПовые позиции.

Я спросила: «Как мотивировать людей в условиях экономического кризиса, на падающем рынке?» Его очень удивил мой вопрос, и в итоге он ответил так: «Я не мотивирую людей. Они должны сами себя мотивировать. Я не работаю с людьми, которые не умеют сами себя мотивировать!»

Правильно ли это?

Надежда АДАМОВИЧ

Вредно не хотеть

Очевидно одно. ТОПы должны уметь мотивировать себя самих и сотрудников компании, которой руководят. Квалификация и знания сотрудников являются нематериальным активом компании, а вот умение эффективно их использовать влияет на ее материальную стоимость. Это общепризнанный факт.

В то же время, по данным автора книги «Супермотивация» Дина Спитцера, «50 % сотрудников затрачивают на своем рабочем месте ровно столько усилий, чтобы сохранить свое рабочее место; 80 % сотрудников могут добиваться значительно более высоких результатов, если захотят».

Получается, основная задача любого руководителя — чтобы их сотрудники захотели.

Деньги, страх, или Что нам еще мешает?

Выделяют следующие мотивы, которые движут людьми в процессе их трудовой деятельности: деньги, карьера, статус, признание, слава, оценка достижений, самореализация. Доминирующими могут быть различные мотивы для разных индивидуумов. Например, категорийных менеджеров в рознице со временем начинают интересовать только деньги. И это при том, что уровень оплаты их труда может приближаться к уровню оплаты труда руководителей. А кассиры готовы перейти на работу в бухгалтерию на меньшую заработную плату, но ради престижа: работать в офисе.

Есть древняя притча: «Человек шел по улице с тяжелым камнем. Прохожий спросил его, зачем он это делает. «Я раб. Мне приказали, и я обязан его нести», — сказал он. Другому, несущему тяжелый камень, задали тот же вопрос. Он ответил: «Мне заплатили, чтобы я его перенес. Работа тяжелая, но все-таки неплохая». И у третьего человека, несущего тяжелый камень, спросили, почему он это делает. «Я строю храм», — последовал ответ.

Итак, первый работает из чувства страха и неизбежности, второй — ради материального вознаграждения, а у третьего есть великая миссия. Какие движущие мотивы доминируют у сотрудников вашей компаний?

Хочу также подчеркнуть, что система мотивации должна быть простой для восприятия, понятной любому сотруднику, изменяться в случае серьезного изменения целей компании или условий ее работы. Мотивация намного шире, чем оплата труда. Допустим, что происходит с оплатой труда сейчас, в условиях экономического кризиса, с мотивацией в компаниях? Значительное сокращение фондов оплаты труда, уменьшение количества видов мотивирующих выплат (премии, бонусы, надбавки и т. д.) и их размера. В данном случае на первый план выходит мотив страха: «Мне нужно держаться за эту работу любой ценой, иначе я ее потеряю; а кто знает, смогу ли я найти другую?». Но сможет ли быть по-настоящему эффективным сотрудник, основным движущим мотивом для которого является страх? Вряд ли.

Авторское обращение

Есть много инструментов, позволяющих создать атмосферу тепла, уважения, доверия, признания, развития в коллективе. Их внедрение не стоит больших денег.

Уважаемые руководители! Возьмите себе за правило ежедневно, минимум пять раз публично хвалить конкретных сотрудников за конкретные дела (не забывайте в том числе и про себя). Используйте вызовы кризисного времени для построения программ профессионального развития ваших сотрудников.

Станьте своим подчиненным наставником и научите других руководителей так же вести себя с их подчиненными. Сформулируйте цели компании, обсудите их с сотрудниками на всех уровнях управления, Разместите согласованные с сотрудниками цели на информационных досках, в корпоративных информационных порталах, на календарях, кружках. Отмечайте с коллегами трудовые успехи и победы. Рассказывайте о достижениях личных и ваших коллег сотрудникам компании. Это вдохнет жизнь и интерес к работе в атмосферу вашей компании.

А я буду с огромным интересом ждать, что из этого получится.

Об авторе

Надежда Адамович. Предприниматель, совладелец нескольких бизнесов, в том числе розничной сети «БИГЗЗ», коуч, бизнес-тренер по программе «Счастье в деятельности», магистр бизнеса. Девять лет занимала позицию коммерческого директора розничной сети «БИГЗЗ», была членом и председателем Наблюдательного совета этой сети.

Руководила разработкой и внедрением первой программы лояльности в розничном бизнесе. Участвовала в инициативной группе по созданию Ассоциации розничных сетей. Принимала участие в рабочей группе Ассоциации розничных сетей по обсуждению и доработке проекта Закона «О торговле».