Семь «преступлений» против планирования продаж

Рассмотрим ошибки, которые допускают тысячи менеджеров, не зная современных подходов к планированию продаж.

Игорь КАЧАЛОВ,
президент центра «Ясные решения прибыльного роста», профессор Института Бизнеса и Делового Администрирования Российской Академии Народного Хозяйства и Государственной Службы при Президенте Российской Федерации

Ошибка 1. Занижают перспективы роста рынков

Как показывают многочисленные исследования последних лет, основные настроения в российском обществе и на постсоветском пространстве — пессимизм. У белорусских, казахстанских и российских менеджеров этот пессимизм переходит в колоссальную недооценку текущего спроса. Еще больше недооценивается спрос в ближайшие 5–7 лет.

Если спросить менеджеров из российских компаний, как они оценивают доход российских потребителей в крупных городах своей страны (кроме Москвы), то часто можно услышать ответ: 25–40 тыс. руб. на человека в месяц.

Реалии гораздо симпатичнее: доходы жителей крупных городов — уже около 45–55 тыс. руб. с учетом детей и стариков. Об этом буквально кричат не только цифры сухой статистики, но и полки тысяч магазинов, пробки иномарок, крупные торговые центры с толпами покупателей и прочее. Ситуация резко изменилась по сравнению с советским нищим временем: наш человек стал ездить в булочную. Причем на своей иномарке, пускай и подержанной, а не на такси! Проще говоря, десяткам крупных международных компаний абсолютно незачем инвестировать в Россию миллиарды долларов в заводы и гипермаркеты, если бы не такой рост доходов и покупательной способности.

Конечно, надо помнить и об оговорках: такой рост не может быть постоянным. С вероятностью 100 % в ближайшие десять лет надо ожидать как минимум один очередной экономический кризис. Ведь развитие рынка идет циклически. К сожалению. Также надо помнить: такой прогноз создан в условиях рыночного развития. Если мировая экономика скатится в глобальный энергетический и продовольственный кризис, то картина, конечно, изменится.

Ошибка 2. План от прошлой динамики без учета рыночной емкости

Почти все менеджеры привыкли планировать продажи, исходя из прошлых побед. Тем, кто продавал 60, потом 80, а потом и 100 единиц, планируют продажи 120 единиц товара. А тем, кто продавал 20–30–40 единиц, планируют 50.

Вот только емкости регионов и каналов различны, иногда в разы. И получается, что в одном регионе компания уже давно продает на 40 % или даже 70 % всего рынка или своего сегмента. А в другом регионе — едва на 2–5 %.

А ведь это требует и разных усилий по развитию продаж, и разного позиционирования, и разного продвижения. В итоге нарушается баланс проникновения в разные города и регионы. Нарушается и принцип справедливой мотивации менеджеров.

Впрочем, здесь очень много встроенных ошибок: необходимо уметь тщательно оценивать емкость регионов и каналов с учетом неофициальной или серой части рынка. Необходимо помнить, что емкость региона, конечно, зависит от количества населения и их доходов. Но это не абсолютный закон. И есть локальные предпочтения или модели потребления.

Обязательно надо учитывать динамику каналов и новые товарные тренды. Например, рынки многих продуктов питания будут расти. Но еще более быстрыми темпами будут расти продажи собственных торговых марок сетей: до 40–50 % всех продаж. А это приведет к тому, что рынок сбыта для марок производителей сократится в 1,5–2 раза.

На рынке корпоративных b2b-продаж идут аналогичные процессы. Только там это больше связано с переходом производителей на прямые продажи своим клиентам, минуя дистрибьюторов и дилеров.

Ошибка 3. Планируют рост цен

Регулярные опросы Росстата и других компаний показывают, что почти треть руководителей планирует повышать цены на свою продукцию. Не удивляет? В таком случае не должно удивлять и банкротство компаний, и кризисы. Ведь закон выживаемости на рынке один: компания должна снижать цены на свою продукцию. Странно? Неожиданно? Давайте обратимся к фактам.

Первые неуклюжие мобильные телефоны стоили 3–4 тыс. долл., а сейчас 20–50 долларов, и при этом гораздо более функциональные.

Первые большие мониторы стоили почти 1,5 тыс. долл., а сейчас около 200–300.

То же самое можно сказать о видеокамерах, компьютерах, ноутбуках, посудомойках, стиральных машинах, легковых автомобилях и одежде…

С продуктами питания все немного сложнее. Порой рост цен обусловлен засухами и неурожаями.

Можно назвать товары, где рост цен постоянен и неизбежен: сигареты, водка, хлеб, недвижимость, услуги ЖКХ. Перечень товаров мал, и их судьба проста. Именно на эти товары была сброшена вниз цена в советской плановой экономике. Цель проста: задобрить рабочих в крупных городах, снизить опасность социального взрыва. Сейчас цены на эти товары только возвращаются на социально приемлемый уровень. Например, бутылка водки должна стоить 250–300 руб., а пачка сигарет — 60–80 руб. Как показывает рыночный опыт, именно такие цены снижают риск вымирания нации.

Так как же правильно назначать цены и получать прибыль, если цена должна всегда падать, а издержки все время растут? Есть три простых способа.

На базовый товар компании, продающийся большими объемами, цена остается постоянной или даже снижается.

Однако растут цены на сырье, зарплаты и другие издержки. Как вернуть тающую прибыль? Параллельно компания должна выпускать новые товары. Они должны быть более функциональными, из лучшего сырья, более технологичными. В общем, гораздо лучшего качества. И, естественно, цену на них можно поставить гораздо выше.

И эта цена покроет издержки как по новому дорогому продукту, так и недостаток повышения цен по базовому продукту.

Ошибка 4. Нет анализа единиц продаж по прибыли, а только SKU по продажам

Уверен, многим менеджерам известно так называемое правило Парето о том, что 20 % товаров приносят компании 80 % продаж или выручки. И дело даже не в том, что в компаниях с более сбалансированным ассортиментом уже 35 % товаров приносят 65 % выручки. Гораздо более интересно другое соотношение, открытое в конце ХХ века.

Оказывается, все 100 % годовой прибыли приносит компании… только 8–15 % ассортимента. Что же весь год делают остальные почти 90 % ассортимента?

Часть ассортимента помогает компании зарабатывать еще 20–40 % прибыли. Остальная часть ассортимента съедает эту добавочную прибыль. Другими словами, можно безболезненно срезать 10–20 % ассортимента.

Компания потеряет около 2–5 % продаж, но выиграет дополнительные 10–15 % прибыли как минимум. А эта добавочная прибыль — потрясающая возможность снижать цены в частности.

При анализе ассортимента по прибыли необходимо помнить три правила:

• надо тщательно разнести все издержки, производственные и коммерческие, на каждую единицу продаж. Причем разные издержки надо будет разносить по разным алгоритмам: на единицу продукции, или пропорционально продажам в рублях, или пропорционально продажам в весе и так далее;

• необходимо анализировать издержки именно на единицу продаж, а не позицию ассортимента. Ведь одна и та же позиция ассортимента будет прибыльна или убыточна в зависимости от расстояния доставки, условий поставок клиентам, закупочных цен на сырье в тот или иной период. Другими словами, одна и та же позиция ассортимента может в течение года представать в бизнесе десятками разных единиц продаж.

Ошибка 5. Не увязывают план продаж с эффективностью бизнеса

Как быстро оценить эффективность бизнеса и понять, насколько верно спланированы продажи, нет ли перегрузки или наоборот недозагрузки по основным ресурсам — людям и площадям. Оказывается, действительно существует невидимое, но очень жесткое соотношение: сколько продукции компания должна производить и продавать на одного сотрудника и на единицу площади. В большинстве сфер бизнеса эти показатели следующие:

• выручка на сотрудника — более 150–180 тыс. долл. в год;
• выручка на один квадратный метр площади — более 8–10 тыс. долл. для розничных сетей.

В данном случае указаны обязательные нижние значения для производственных и торговых компаний. У сервисных компаний пороги ниже.

Лидеры и лучшие компании демонстрируют показатели в 3–4 раза выше. Так, в компаниях TOYOTA, BASF и других выручка на сотрудника составляет 800 и более тыс. долл. в год. Конечно, при указанных показателях продаж легко сформировать и прибыль, удовлетворяющую акционеров.

Фактически этот подход показывает самый простой и самый эффективный способ планирования продаж. Предположим, в компании работает 100 человек. Значит, объем продаж этой компании должен составить не менее 20 млн долл. в год. В некоторых отраслях, например, в опте и дистрибуции, такие показатели будут даже выше. А если у компании выручка ниже указанных контрольных показателей на сотрудника и площадь, значит, менеджмент компании плохо использует свои основные ресурсы: людей и площади.

Ошибка 6. Григорианский календарь и ровная сезонность, например 1/30

Профессионалы давно знают: для более четкого планирования, повышения ритмичности производства и отгрузок необходимо совместить первый день месяца с первым днем недели, а первый день квартала с первым днем месяца.

Да и начало года тоже удобно отсчитывать с понедельника. Это приводит, как минимум, к единству всех процессов планирования. Все-таки наш основной операционный цикл работы и жизни — неделя.

Именно поэтому уже давно в международном бизнесе введен такой календарь, как 4:4:5 — каждый квартал состоит из двух месяцев по четыре недели и одного месяца по пять недель. Это позволяет максимально упорядочить процессы планирования и ведения бизнеса. Пример календаря 4:4:5 приведен в следующем разделе на примере бизнес-процесса годового планирования.

Календарь с началами месяцев по неделям позволяет более точно подойти к планированию сезонности продаж с учетом реального вклада каждого месяца в год, недель внутри месяца и дней внутри недели.

И наоборот, использование стандартного григорианского календаря приводит к невозможности точного планирования продаж по неделям. А следовательно, во многих случаях план продаж на каждый день превращается в унылую линию 1/30 месяца. И этот план никогда в итоге не выполняется. И значит, его выполнение невозможно контролировать. А следовательно, пропадает возможность мотивировать менеджеров на ежедневной основе.

Ошибка 7. Отсутствуют бизнес-процессы годового планирования продаж

Есть ли хозяин бизнес-процесса планирования продаж от годового плана до ежемесячного контроля и корректировок? Ведь наличие такого менеджера позволяет быстро накопить как положительный опыт правильного планирования и исполнения продаж, так и быстро вычислить ошибки, неизбежные в таком тонком процессе.

Формальное наименование такой позиции внутри компании может быть очень различно: коммерческий директор, директор по продажам, иногда и сам генеральный директор компании.

Кстати, и в самом процессе годового планирования есть свои профессиональные тонкости. Например, к годовому планированию в 2019‑м надо приступать 1 июля 2018‑го и успеть закончить процесс к 30 октября.

К сожалению, это не полный перечень всех возможных ошибок. Проверочный аудит поможет рассчитать потенциал компании для роста продаж и прибыли при переходе на современные технологии планирования продаж.

Автор статьи приглашен на форум «Беларусь молочная», а также на авторский семинар «Маркетинг в стратегии прибыльного роста». Мероприятия, организованные редакцией журнала «Продукт.BY», пройдут в Минске в апреле 2018 года.

Источник: Produkt.by