ЧЕРНИК, БРЕХОВА: «Критика от сотрудника — хорошо или плохо?»

Критика как высшая форма лояльности

Заместитель генерального директора по маркетингу СП «КАМАКО ПЛЮС» ООО Наталья ЧЕРНИК считает, что сотрудник, конечно, должен любить собственный продукт, но не обязан по этой причине менять свои вкусы и предпочтения.

— Анализируя и оценивая приверженность сотрудников продукции работодателя, текущего или бывшего, нельзя игнорировать тот факт, что в современном мире существует очень мало универсальных товаров и услуг. Мы живем в эпоху профицита, жесткой конкуренции и гиперсегментации рынка.

Остались далеко позади периоды тотального дефицита, когда 99,9 % наших сограждан приобретали/ потребляли абсолютно идентичные предметы или продукты. Об этом весьма подробно и поэтично нам поведал Эльдар Рязанов в романтической комедии «Ирония судьбы, или С легким паром», и мы по традиции ежегодно упоительно ностальгируем 31 декабря, очередной раз наблюдая за перипетиями в одинаково обставленных малогабаритных квартирах номер 12 одинаковой планировки на 3-й улице Строителей, дом 25 в тогдашнем Ленинграде — городе на Неве и в Москве. Несмотря на более чем национальную любовь к этой легендарной кинокартине, вряд ли сегодня среди нас много тех, кто хочет снова выбирать продукты питания из скудного ассортимента небольших пустых магазинчиков, лишиться собственной индивидуальности, одеваясь в одинаковую одежду, и коллективно устраивать в четверг рыбный день.

Сегодня потребители экономически развитых стран имеют уникальную возможность удовлетворять свои максимально индивидуальные потребности. И это огромная привилегия и признак высокого уровня и качества жизни. Как потребители, мы выбираем комфортные нам модели поведения, рационы питания, стили жизни, форматы времяпрепровождения, тональность настроения и многое-многое другое. Все мы очень разные. Наши потребности отличаются в зависимости от огромного множества критериев, среди которых на первое место давно выходят психографические, что существенно повышает значимость маркетинга вообще, современных методов изучения поведения потребителей в частности и делает работу маркетологов такой увлекательной, а роль экспертов в маркетинге столь значительной.

Надо принять как данность, что при сегодняшнем многообразии и широте ассортимента далеко не всегда товары работодателя являются предпочитаемыми каждым сотрудником предприятия или даже большинством. И это не признак отсутствия лояльности, это бывает естественным и объективно обусловленным. Наличие высокого уровня внутренней приверженности продукции гораздо вероятнее у предприятий, на которых производят широкий ассортимент высококачественных традиционных товаров/продуктов базового назначения. И этот уровень существенно ниже там, где ассортимент узкий, а товары относятся к инновационным, нетрадиционным и нишевым. Кроме того, не нужно забывать про экономическую сторону вопроса — ценовое позиционирование выпускаемых товаров может просто не совпадать с уровнем дохода конкретного сотрудника. Его вкусы и предпочтения, стиль жизни могут не отражать характеристики целевой аудитории, на которую стратегически ориентируется данный бизнес.

Например, в ассортименте компании «Камако» мы можем увидеть множество высококачественных соусов — от традиционных майонезных и томатных до пока еще менее знакомых нашим соотечественникам этнических (китайские кисло-сладкие, американские горчичные, японские, тайские, итальянские и другие). Можно смело говорить о безусловном предпочтении каждым сотрудником предприятия традиционного ассортимента. Если покупать майонез или кетчуп, то, разумеется, только «Камако». Другой вопрос — оценить глубину проникновения в рацион питания более инновационных позиций.

На мой взгляд, гораздо важнее даже не то, покупает ли и как часто сотрудник продукцию своего предприятия сам, а рекомендует ли он ее другим потребителям, в том числе своим родным и знакомым, насколько хорошо он знает ее конкурентные преимущества, каков его персональный вклад в их формирование.

Право сотрудников вне зависимости от уровня должности и масштаба полномочий высказывать критические замечания о продукции и быть услышанными — это, безусловно, ценность самого высокого уровня и признак демократичного стиля управления, внедрения современных методов менеджмента, работы умного и дальновидного руководящего состава. Но в этом вопросе тоже не все однозначно. Критерием является далеко не количество критических замечаний или сотрудников, их высказавших. Гораздо важнее научить людей правильно понимать цель этого процесса, создать правильную эмоциональную среду в коллективе, культивировать правильные ценности, выработать механизмы фиксирования критических замечаний, поступающих из внутренней и внешней среды, внедрить работающие подходы по разработке и осуществлению предложений по устранению выявленных проблем, объективно анализировать процент и скорость преодоления проблем. Необходимо направить критику в конструктивное русло, когда каждый участник процесса понимает, что ее целью является не банальный поиск виноватых для назначения наказаний и увольнений, а совместный плодотворный поиск нестандартных решений для динамичного развития бизнеса. Собственно, все это является одной из важнейших задач при внедрении современных систем менеджмента качества ISO и прохождении соответствующих аудитов.

Почему за критику сотрудникам нужно давать премию?

Почему, когда речь идет о продукции конкурентов, мы видим каждую соринку в глазу, а в собственном можем и бревна не замечать? Критика всегда неприятна, но жизненно необходима любому продукту. Почему руководителю полезно слушать и слышать свой коллектив и поощрять конструктивную критику, рассуждает заместитель директора по маркетингу ООО «Нордар» Мария БРЕХОВА.

— На высококонкурентных рынках большинство продуктов имеет массу альтернатив, и поэтому каждый производитель знает, как важно найти и удержать своего покупателя. Над этим работают отделы маркетинга, институты проводят дорогостоящие исследования покупательского спроса, компании не жалеют денег на продвижение и формирование лояльности потребителей к продукту, но при этом могут практически полностью игнорировать работу по обучению персонала и созданию лояльности к продукту внутри компании. Здесь прошу не путать понятия корпоративной культуры со знанием своего продукта или услуги, с пониманием их и, если хотите, любовью к ним.

Если вы — руководитель и предполагаете, что работники вашей компании любят и ценят ваш продукт уже по определению, хотя бы в силу того, что он их кормит, вполне возможно, что ошибаетесь. Ведь по аналогии можно, например, утверждать, что повар в школьной столовой должен любить вашего ребенка, так как он получает денежное вознаграждение за приготовление обеда. Возможно, он станет с большей любовью и вниманием относиться к своей работе, если будет знать, что у ребенка диатез, его родителям не безразличны условия труда на кухне, и благодаря вкусно приготовленной еде вырастет здоровый человек.

По-моему, очень важно, чтобы каждый сотрудник точно знал, что благодаря его работе продукт может стать еще лучше, и чувствовал за него личную ответственность. В коллективе работа по углубленному изучению продукта и формированию лояльности к нему должна начинаться еще на этапе трудоустройства. Необходимо, чтобы обучение по продукции и услугам проходил каждый сотрудник без исключения, независимо от занимаемой должности. Чтобы даже нерегулярно приходящая уборщица на вопрос, где ты работаешь, могла четко ответить: «В компании, которая производит самые лучшие и полезные продукты ХХХХ».

Вам, как руководителю, интересно, пользуются ли сотрудники компании в повседневной жизни продуктами, которые сами производят? Рекомендуют ли они их своим близким и друзьям, считают ли лучшими на рынке? А вы сами, становясь потребителем, всегда ли отдаете предпочтение своему продукту?

Как бы нам всем ни хотелось, но искреннюю любовь и эмпатию невозможно получить только за деньги, даже за большие, но можно честно заслужить, если работать добросовестно и приложить к этому все свои усилия. Начать можно с самого простого и очевидного.

Может ли на вашем предприятии абсолютно любой сотрудник высказать негативное отношение к продукту напрямую руководству, не боясь при этом быть уволенным, или публичная критика у вас разрешена только в адрес конкурентов? Насколько вы сами готовы услышать и объективно оценить негативные отзывы коллег о продукте, текущей деятельности и не принять это на свой счет, а конструктивно проанализировать и попытаться устранить негативные моменты? Гораздо эффективней не наказывать, а поощрять за то, что ваши работники находят слабые места в производимых продуктах и могут аргументировать свою позицию. Думаю, что сотрудник должен не просто свободно высказывать предложения, если считает, что они помогут улучшить продукт и повысить эффективность предприятия, а быть обязанным делать это. Такое требование стоило бы вообще внести в должностную инструкцию.

Задумайтесь, если ваши сотрудники не видят ценности в ваших продуктах, то по какой причине ее должен увидеть потребитель?

Источник: ПРОДУКТ.BY