Антикризисное управление

Что делать в кризис?

Есть простые ответы, как, например, «закапывать деньги в землю». То есть можно забыть про канцтовары, забыть про мебель, про электронику и бытовую технику и перебрасывать ресурсы в отрасли, которые удовлетворяют базовые потребности людей. Покупать за любые деньги семена, арендовать землю, сажать и продавать урожай. Во-первых, бизнес на этом заработает 400 % рентабельности по самым скромным подсчетам. Посадил картошку, продал картошку — 400 % рентабельности в год получил. А во-вторых, поучаствовал в решении проблемы, снизил остроту кризиса …

Но если говорить на более прагматичном уровне, это не полный ответ. Не все должны и не все могут заниматься сельским хозяйством. Но каждая компания должна иметь антикризисный план, который предписывает, что и как продавать в кризисной ситуации.

Антикризисный план формируется по простому принципу: «Если — То». Если у клиентов станет меньше денег, то…

Во время кризиса все очень быстро меняется, но все начинается с маркетинга, потом вступает реклама, потом менеджмент, потом финансы.

Подсчитать спрос — маркетинговая функция. Причем не просто просчитать спрос на пять лет вперед, а просчитать спрос на год вперед с учетом кризисного падения — это высший пилотаж. Поэтому надо прогнозировать различные сценарии развития заранее.

Некогда разрабатывать новую рекламную кампанию и снимать новый ролик, поэтому рекламный план и «аварийные» материалы также должны быть в запасе. То же самое касается упаковки — должен быть наготове макет и должен быть под рукой телефон завода, который её произведет. А лучше трех, так как неизвестно, какой из них разорится в кризис.

Вы должны быть готовы быстро снизить издержки — переехать в более дешевый офис (есть вариант на примете?), отправить часть работников на аутсорсинг (у них есть дома Интернет, ноутбук и т.п.?)

Все эти меры могут помочь компании выжить. Если же вы хотите использовать силу кризиса, чтобы вырасти, нужно быть готовым скорректировать предлагаемый клиенту ассортимент.

Иногда худшее – друг хорошего

Самый простой принцип кризисного ассортимента — это снижение качества сырья, а также конечных товаров и услуг. Оно может принимать разные формы. Те, кто часто летает, например, заметили, что многие авиакомпании уже весной–летом 2008 года уплотнили салоны самолетов, уменьшив расстояния между креслами, что бы вместить большее количество пассажиров. В Европе потребители обратили внимание, что йогурты стали более жидкими. Многие другие компании уже переходят на дешевый ассортимент и более простые услуги. Потом благосостояние потребителей снова вырастет, и они снова смогут покупать более качественный товар. И мы снова его им предложим, но до этого дня нужно дожить.

Кейс. Победа картонного кофе

В 1994 году компания Nestle открыла свой первый офис в Москве, в котором работало тогда три человека. В 1995 – 96 годах рос и развивался бизнес, офис расширялся. Естественно, компания пыталась занять лидирующую позицию на кофейном рынке. К 1998 году доля рынка Nescafe в Москве уже доходила до 30 – 40 %.

Потом случился август 1998 года. Кризис спутал планы многих компаний, прежде всего завязанных на импорт. Шутка ли — доллар взлетел в четыре раза, в свою очередь, доходы населения в четыре раза упали. Кофе — чисто импортный продукт, цена на него выросла в шесть раз! На тот период ни одна составляющая продукта не производилась в России: ни банка, ни крышка, ни этикетка, ни сам кофе.

Кофейный рынок встал «в мертвую» на следующий же день. И только одна компания — Nestle — продавала. У неё был Антикризисный план.

Как это выглядело. Буквально на третью – пятую неделю кризиса на полках магазинов стояла уже не баночка, а картонная коробка с вышеназванным кофе. Поменять стеклянную тару на картон было очень выгодным решением. Во-первых, картон в несколько раз дешевле стекла. Тем более что на стекло шла таможенная пошлина, так как это импортный товар, а картонную коробку делали в России. Во-вторых, по размеру эта коробка была выше других банок. Ее делали такой, чтобы визуально было понятно, что здесь кофе больше, и это бросалось в глаза. В-третьих, на тот момент в стандартных кофейных банках было по пятьдесят грамм, а в коробке Nescafe было сорок. Это был официальный «недосып» — на коробке так и было написано — 40 грамм. То есть коробка стала визуально больше, а по расходу сырья — на 20 % меньше, чем у конкурентов. Компания перешла на другое сырье, взяла качество кофе ниже. И в итоге вчерашний «дешевый» кофе Pele оказался в разы дороже вчерашнего «дорогого» Nescafe. То есть Nestle практически без задержки предложил рынку продукт в несколько раз дешевле самого дешевого конкурента!

В результате они всего за несколько дней заняли 55–60 % рынка. А их основные конкуренты Jacobs точно такой же «картонный» продукт выпустили на почти на двенадцать недель позже — в середине декабря. Это наглядно демонстрирует: у кого был антикризисный план, а у кого его не было. В разгар кризиса Nestle смогла занять 60–70 % рынка кризиса. А когда ситуация нормализовалась, доля скорректировалась до 50 %, и до сих пор компания лидирует.

Предположим, в России миллион компаний не имеют антикризисного плана, и, например, завтра все рухнуло. Тогда: две недели собирают остатки, две недели вытирают слезы, две недели думают что сделать, две недели начинают делать, месяц запускают. Итого уже три месяца кризиса, а никто ничего не предложил рынку, ни у кого ничего не получается. Или наоборот, все имеют антикризисные программы — что происходит в стране? Сегодня в стране кризис — завтра запустили план Б, максимум через три недели пошли новые продажи. В таком случае срок выхода из кризиса будет колебаться от трех до восьми недель, даже если это большое производство. Если люди думают об этом, то не важно когда будет кризис — из него выскочат быстрее, и каждая отдельная компания, и все вместе при этом заработают.

Ключевые составляющие антикризисного плана

Продукт

· в меньшем размере или объеме: не 200 г, а 150; не 100 часов на указание услуги, а 50 часов и прочее;

· в более простой упаковке: не стекло, а картон; не супер печать, а простой офсет и прочее;

· с более простым сырьем: не 5% жирности, а 2%, мука не высшего сорта, а первого и прочее;

· с меньшим сервисом.

Сокращение издержек

· там, где сейчас работу выполняет 2 – 3 человека, должен работать один.

Кстати, именно у российских компаний здесь – самый большой ресурс. В среднем в российских компаниях работает в 2 – 3 больше персонала, чем у зарубежных конкурентов в расчете на единицу продаж.