Прибыль кроется в деталях

Как повышали эффективность производства на Туровском молочном комбинате

В затратах на производство лишь пять процентов приходится на заработную плату. При этом люди остаются главным производственным ресурсом предприятия. А правильное управление персоналом во многом определяет эффективность бизнеса. Как отыскать и использовать резервы оперативной эффективности на вполне успешном действующем предприятии? Пошаговую инструкцию на примере Туровского молочного комбината предлагает генеральный директор компании RinQ (представительство REFA, Германия) Дмитрий БЕНЬКО.

По словам Дмитрия Бенько, это был захватывающий и поучительный проект, одновременно и сложный, и «лайтовый». Его целью были комплексное повышение операционной эффективности на комбинате и оптимизация производственных, логистических и сервисных процессов. Предстояло найти узкие места и «расширить» их. Для этого использовали многоуровневый подход, начиная с диагностики, построения функциональных моделей и заканчивая их реализацией, внедрением.

«В жизни любой успешной компании наступает момент, когда, чтобы двигаться дальше, нужен профессиональный взгляд со стороны, опирающийся на отраслевой и мировой опыт».

Шаг первый. Зафиксировали личную эффективность

— Нужно было помочь производственникам абстрагироваться от текущих проблем и зафиксировать свою личную производственную эффективность, — описывает суть этапа эксперт. — Специалисты компании лучше других знают производственные процессы, в которые вовлечены, и понимают, как их улучшить. Они хотят и могут быть эффективными. Но для них очень важны мотивация и четкое понимание конечной цели.

Мировая статистика показывает, что эффективность бизнесов, где сотрудники воодушевлены и разделяют ценности компании, в 2,5 раза выше, чем на предприятиях с директивным управлением.

Шаг второй. Определили производственную модель

— В Турове мы начинали с ограничений, — рассказывает Дмитрий Бенько. — В частности, с модели, в рамках которой приходится работать отечественной молочке. Первое ограничение — постоянное ужесточение требований торговли, под которые приходится подстраиваться отделу продаж производителя пищевых продуктов. Производитель успешен в той мере, в которой предоставляет заказчикам необходимые продукты и сервис. Поэтому мы начали с настройки модели продаж, в которой условия диктуют сети, а мы обязаны выполнять их запрос, предоставляя нашему отделу продаж то, что сегодня востребовано.

Второе ограничение, с которым нам пришлось столкнуться, — необходимость перерабатывать все имеющиеся объемы молока: ведь коровы доятся каждый день. Пришлось создавать производственную модель исходя из требований рынка и возможностей сырьевой зоны. Затем была сформирована команда, появились менеджер и расписание проекта, конкретные задачи, строгая отчетность для директора.

Шаг третий. Оценили гибкость компании

— Для успешного внедрения изменений нужно еще на старте понять: кто вы как компания. Конечно, компания — это люди, в том числе — топ-менеджеры, у каждого из которых свои идеи, свои задачи, свои KPI и исполнители. А исполнители, в свою очередь, не всегда знают, что им нужно делать для достижения успеха предприятия и не всегда на это мотивированы. Только оценив уровень гибкости компании, мы выбираем инструменты, которые принесут наилучший эффект, — отметил Дмитрий Бенько. — В Турове эффективность всегда была приоритетом, по-другому они не смогли бы выжить. Для такой продвинутой компании найти новый способ повышения эффективности — настоящий вызов. Но управление изменениями на Туровском молочном комбинате упрощается благодаря высокой скорости принятия решений, развитой коммуникации между менеджментом и сотрудниками, а также благоприятной корпоративной среде, поощряющей культуру эффективности.

Наша компания разрабатывала и предлагала решения. А уже в ходе следующего визита на комбинат мы видели, что они уже реализованы или, в крайнем случае, опробованы. Было важно оценить руководителей: как каждый из них влияет на успех предприятия. Понять, на своём ли он месте? Сможет ли он «тянуть» предприятие вперед или своими решениями вернёт его в исходную точку? Это было отдельное большое исследование, ведь фактор личности никто не отменял.

В Турове, надо сказать, мы столкнулись с впечатляющей динамикой: решения и действия руководителей хорошо дополняли друг друга, и это двигало компанию только вперед. В конечном итоге, оставалось выбрать сценарии, оптимальные для данных производственных условий и рыночной ситуации, которые бы учитывали возможности профессиональной команды комбината и соответствовали стратегии его развития.

Шаг четвёртый. Вместе внедрили изменения

— Было три направления, по которым мы работали вместе — я это подчеркиваю — вместе с сотрудниками компании. Её персонал обладает большими знаниями в области производственных процессов. Нашей задачей было воодушевлять, направлять, консультировать сотрудников комбината, предлагая лучшие решения и показывая, как они работают в реальных условиях, — отмечает эксперт. — К слову, даже после завершения проекта мы остаемся вместе с комбинатом, продолжая оказывать ему поддержку разными способами. В том числе — через телеграм-канал «Промнавигатор.Еда», в котором мы делимся с белорусскими производственными компаниями самым актуальным и ценным зарубежным отраслевым опытом, самыми полезными и эффективными инструментами, повышающими конкурентоспособность пищевого бизнеса.

Шаг пятый. «Расширили» узкие места

— Нам постоянно приходилось перестраивать производственные процессы без их остановки, — рассказывает Дмитрий Бенько. — Особенность Турова в том, что здесь не было стабильных узких мест, которые легко победить, обнаружив один раз. В силу сложности и многогранности процессов узкие места на этом предприятии возникают то тут, то там. Сегодня это оборудование, завтра — люди, послезавтра — мощности, энергетика. С этими вызовами приходилось работать системно.

Мы создавали цифровые двойники процессов, чтобы понять, как в идеале должно быть настроено предприятие, и вписать полученную цифровую модель в фактическую. Например, исследовали через симуляцию процессов, могут ли люди работать как машины, например, на упаковке. Оказывается — могут. И даже лучше, чем машины! Чтобы получить объективную оценку и репрезентативную выборку, по некоторым рабочим станциям нужно было делать по 500–600 измерений. А иногда — работать с оборудованием, проводить длительные наблюдения, менять инструкции.

На предприятии, работающем 24/7 с постоянной стопроцентной загрузкой мощностей, найти резерв операционной эффективности в 10–12 % — это хороший результат. Вместе с прекрасной туровской командой нам удалось повысить производительность или эффективность существующих линий в некоторых цехах, что и принесло ощутимую прибавку.

Шаг шестой. Минимизировали риски отказа оборудования

— В условиях столь интенсивной эксплуатации оборудования любой сбой, любая поломка чреваты большими материальными потерями, — отмечает генеральный директор RinQ. — Очень многое зависит от уровня профилактического обслуживания, наличия запчастей, оперативности устранения неполадок. Как учесть эти риски?

Здесь нужно отметить умение заказчика четко сформулировать техническое задание. Мы подошли к решению задачи комплексно, начиная с обеспечения запчастями и оперативного устранения поломок и заканчивая их профилактикой. Хороший механик на производстве не тот, кто спит, потому что у него всё работает, а тот, кто постоянно работает в плановом режиме над предупреждением будущих проблем.

Шаг седьмой. Создали визуализированные инструкции

— Оборудование на Туровском молочном комбинате загружено на 110–120 %. Поэтому специалисты должны работать максимально слаженно, гибко и эффективно. Их действия должны быть отточены, доведены до совершенства, — резюмировал эксперт. — Как за короткий срок погрузить новых сотрудников в производственные процессы? Для быстрого вхождения в должность, например механика, его рабочие инструкции следует максимально визуализировать. Чем проще картинка, тем быстрее человек поймет все тонкости процессов и начнет придерживаться стандартов. Линия, переналаженная по такой инструкции, сможет выпускать новую продукцию не через полтора часа, как это было раньше, а уже через 25–27 минут, не давая дефектов.

Резюме

Туровский молочный комбинат — современная высокотехнологичная пищевая компания, которая производит отличный продукт, востребованный на мировом рынке. Но недаром директор комбината Ольга Лесько любит повторять: «Нет предела совершенству!» Продукт компании RinQ — лучший мировой опыт, адаптированный к отечественным реалиям и упакованный в продуманную, «бережливую» технологию повышения эффективности производства, которая без лишних затрат времени и ресурсов позволяет получать практический результат. Результат быстрый и в то же время «долгий». Ведь, с одной стороны, заказчик видит его сразу, с другой, произошедшие в ходе проекта изменения будут поддерживать долгосрочный рост предприятия.

Ольга ЛУЦКО, директор ОАО «Туровский молочный комбинат»:

— Наше предприятие довольно молодое. Казалось бы, зачем что-то менять: мощности загружены, бизнес-процессы прописаны и отлажены, есть дружная мотивированная команда. Но, чтобы постоянно добиваться результата, нужно всё время драйвить свой коллектив и шлифовать организацию производства. В какой-то момент мне показалось, что я уже внедрила на комбинате всё, что знала сама. Понадобился профессиональный взгляд на предприятие со стороны. Так и появился проект с компанией RinQ, который определил наше развитие на ближайшие годы.

Я очень благодарна своей команде за то, что она втянулась в процесс изменений без особого сопротивления. Благодарна и экспертам компании RinQ, которые работали «в поле» вместе с нашим коллективом. Очень много времени было потрачено на диагностику, разработку рекомендаций и их внедрение. Конечно, не все идеи мы приняли сразу и безоговорочно. Но в итоге решения, предложенные RinQ, действительно работают, и эффективность предприятия повысилась.

Но самым важным для меня было то, что многие сотрудники комбината раскрыли лучшие свои таланты и вышли на новый профессиональный уровень. И это быстро сказалось на результатах их работы. Когда мы все вместе строили комбинат, было трудно поверить, что эта махина взлетит. Но она взлетела. Взлетела именно потому, что её создавали и развивают люди, по-настоящему увлечённые своим делом. И сейчас их задача — воспитать новое поколение работников комбината!

Источник: ПРОДУКТ.BY