Розничная сеть и поставщик: давайте договариваться
- 31.12.2009 01:00
Об этом шла речь в Москве на III Всероссийском антикризисном форуме «Потребительский рынок России: второй этап кризиса. Стратегические решения для поставщиков»
В первых числах октября ООО «Империя-форум» провело в Москве III Всероссийский антикризисный форум «Потребительский рынок России: второй этап кризиса. Стратегические решения для поставщиков». В числе других на мероприятии рассматривались проблемы взаимоотношения розничных сетей и поставщиков. Затронутые вопросы, как показалось корреспонденту журнала «Продукт.BY», очень созвучны с белорусскими реалиями. Приводим выдержки из наиболее интересных и актуальных, на наш взгляд, докладов.
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер, Management Development Group Inc., заместитель председателя комиссии правительства Москвы по инфраструктуре сетевых услуг и торговли.
Темы переговоров между розничными сетями, которые были, есть и будут: цена, денежный мешок с бонусами, логистика, централизация, списание, возврат брака, отсрочка платежей, мерчандайзинг. Это азы, которые любой производитель обязан знать.
Самая тяжелая работа — это дистрибуция, самая тяжелая функция — логистика. Если вы считаете, что бизнес становится нерентабельным, в первую очередь надо анализировать и сокращать издержки.
Вопрос по работе торговых представителей. Сначала нужно наладить общение, а потом уже предлагать товар. Это основополагающее правило не торговли, а любого бизнеса. Если человек не может для начала войти к директору в магазин или товароведу и поздороваться, это говорит о неэффективной работе его руководства, не способного обучить и требовать от подчиненных выполнения основ бизнес-общения.
Владелец любой компании должен инициировать изменения. Никто не будет приходить за товаром. Нужно анализировать, сопоставлять, делать выводы, предпринимать действия — постоянно развиваться.
Собственник должен быть в курсе всех важных событий. Знать проекты, инвестиционные затраты, документальную базу. Это необходимо для умения убеждать стратегических партнеров.
Нет никакого конфликта между производителем, поставщиком и сетью. Есть калькулятор. Есть стратегии, которые различны. Основная задача производителя — загрузить мощности. Задача ритейлера — выбить минимальную цену. Этот баланс всегда надо соблюдать. Каждая сторона — по сути, спекулянт, который хочет зарабатывать деньги. И пока будет эти деньги зарабатывать, будет жить. Иначе — освободит место на рынке для более успешного конкурента.
Справка «Продукт.BY»
Оборот в сетях Дмитрия Потапенко составляет 670 долларов с кв. м в месяц. В год — порядка 8000 долларов.
Ирина Бондарук, директор по закупкам группы компаний «Виктория»
Не надо обижаться на то, что розничные сети устанавливают входные бонусы.
Во-первых, сети берут входные бонусы для покрытия рисков. Во-вторых, если сети берут безумные бонусы, значит, поставщики их дают. Ситуация простая: нужно уметь разговаривать, договариваться, находить аргументы для убеждения. Два грамотных человека со стороны розничной сети и поставщика всегда придут к консенсусу.
Закупщик получает условия от нескольких компаний и сравнивает. Один поставщик дает 5 % бонусов, другой 10 %. Они минусуются, высчитывается цена одной позиции, «очищенная» от бонусов, и сравниваются конечные цифры.
Сети могут запросить необоснованно нереально большие бонусы — в размере до 50 %, проверяя поставщика. Очень часто вторая сторона не торгуется либо торгуется недостаточно хорошо.
У сети нет цели получить бонусы как таковые. Первична прибыль. И неважно, как она будет получена: в виде бонусов, наценки или др. Закупщики понимают, что бонус в 99 % случаев производители закладывают в себестоимость продукции, и без бонуса товар будет стоить дешевле на сумму того бонуса.
Поставщики должны учить своих менеджеров, как проводить переговоры. Уровень профессионализма персонала и со стороны розничных сетей, и со стороны поставщиков зачастую оставляет желать лучшего. Заключаемые договора не являются игрой в одни ворота со стороны розничной сети. Поставщики должны об этом помнить.
Стандартным уровнем оборота розничной региональной сети признано 7 тыс. долларов с кв. м в год. В России есть успешные ритейлеры, которые получают 9–13 тыс. долларов за кв. м в год.
Для производства товаров под собственной торговой маркой (СТМ) наша сеть выбирает преимущественно товары низкой ценовой категории. Но не настолько дешевые, чтобы можно было забыть о качестве. Требования, предъявляемые к СТМ: товар должен быть высоколиквидным (либо лидер, либо следующий за лидером), с наилучшим соотношением «цена-качество», прибыль от продажи такой продукции должна быть хотя бы на 5 % больше по сравнению с аналогичным брендованным товаром. При соблюдении этих условий товар, выпускаемый под СТМ, становится конкурентоспособным.
Петр Офицеров, генеральный директор, консалтинговая компания Real Work Management
Пытаясь понять причину неудачного опыта работы многих производителей с розничными сетями, компания провела исследование, в котором принимало участие более ста поставщиков. Выявлено несколько проблемных моментов.
Первое — сложные договора. Договор с розничной сетью — это своего рода инструкция по работе с ней. Оказывается, только около 3 % менеджеров по работе с сетями знают условия договоров хотя бы на 30 %. А маленькие «непринципиальные» условия в нем оборачиваются порой большими денежными убытками. Розничные сети сделали одну правильную вещь: заставили весь рынок работать по документам.
Второе — высокий уровень ответственности за данные обязательства. Представим ситуацию: маленький розничный магазин с торговой площадью
Третье — местные изменения условий договора. По заключаемым договорам, чтобы расторгнуть договор с розничной сетью или изменить цену товара, поставщику необходимо от 1 до 6 месяцев. В случае с маленькими магазинами, новичками очень редкие компании предупреждают об этом заранее. Обычный срок — неделя, чаще — 3–4 дня.
Невыгодные условия договора для поставщиков закладываются в результате проигранных переговоров. Договор проигрывается менеджером по работе с сетями и теми людьми, которые ведут переговоры. Каждый производитель, решивший начать поставлять товар в сети, прежде чем заключить договор и зайти в ту или иную сеть, должен понимать, что он будет иметь сегодня от этого канала сбыта, как это будет выглядеть завтра, что ему это даст послезавтра и вообще, зачем это все происходит. Так сложилось, что многие сегодняшние топ-менеджеры в прошлом были мерчандайзерами и не имеют опыта продаж и ведения переговоров. Если их не учить этому, они не будут их вести и дальше. В этой ситуации нужно либо обучать переговорам, либо менять специалиста.
Четвертое — ценовая политика. Сегодня сплошь и рядом можно встретить в магазинах цены на товары, более низкие, чем те, которые компания-поставщик могла себе позволить. Это происходит из-за того, что компании не учитывают в ценообразовании административных расходов, других издержек, не учитывают того, что придется платить бонусы и ретробонусы, давать дополнительные скидки, акционные скидки, не учитывают маркетинговые бюджеты, а также общее снижение цены по рынку из-за требования равных цен. А также не учитывают общий объем производства. Сети давят поставщика по цене, но им нужны цены, которые смогут обеспечить оборот и маржинальность товара, а компании-поставщики чаще предпочитают сдаться, чем бороться за цену. Самое главное в ценовой политике — цена должна обеспечивать прибыль. Если сеть не прибыльна, значит, сеть поставщику не нужна.
Ирина Эльдарханова, председатель Совета директоров, компания «Конфаэль»
Бесспорно, что роль розничных сетей в отсеивании товара и производителей важна, так как производственные возможности в целом значительно превышают покупательские возможности потребителей. Только выстраивая отношения, розничные сети нередко отсекают товар, интересный для покупателя, тем самым уменьшая и свои доходы также.
Возможно ли сделать так, чтобы выигрывала и сеть, и поставщик, и чтобы сотрудничество с сетями способствовало удовлетворению потребностей покупателей, получению более высокого дохода сетью на
— со стороны сетей: обозначение своих ожиданий по доходам с
— со стороны поставщиков: обязательства по формированию ассортимента, обеспечения поставок, проведение маркетинговых мероприятий по продвижению и покрытие недостигнутых планок, которые сетью были обозначены: не дополучили оговоренный показатель — доплаты со стороны поставщика, получили больше — бонусы поставщику со стороны сети или предоставление сетью других льготных условий.
В итоге розничная сеть получает гарантированные доходы, а поставщик — прозрачную обратную связь от покупателей: интересен им его продукт или нет. И далее производитель либо развивает и обеспечивает эту интересность, либо покрывает сетям недополученные доходы.
Ключевое в предлагаемой схеме отношений — то, что способы достижения обозначенного дохода с
