Точный расчёт

Владеть цифрами — значит владеть ситуацией и быть готовым в любой момент принимать осознанные управленческие решения. Генеральный директор ОАО «Гродненский мясокомбинат» Олег ИВАНОВ поделился с ПРОДУКТ.BY мыслями о состоянии мясного рынка, возможностях и перспективах своего предприятия, а также о принципах эффективного менеджмента и тимбилдинга.

Настроение у собеседника приподнятое — буквально накануне решился важный вопрос: с 1 августа с комбината сняты все ограничения на поставки продукции в Россию. Таким образом, гродненское предприятие вошло в число тех немногих отечественных производителей, которые могут поставлять на российский рынок продукцию в полном ассортименте, включая сырокопченые и сыровяленые колбасы и мясные изделия. Это, конечно, повод для оптимизма, ведь российский экспорт составляет до 40 % общего объема производства.

«Последние полгода были очень сложными, и радует, что ситуация, наконец, стабилизировалась. Ведь для предприятия снятие экспортных ограничений означает стабильную загрузку. В силу специфики нашей продукции мы не можем работать на склад. Поэтому для меня, как для руководителя, важны не только сиюминутные показатели, надо также иметь четкое понимание, как будет развиваться ситуация в ближайшей и долгосрочной перспективе», — делится Олег Иванов.

Угрозы и возможности

С одной стороны, экспорт очень важен для всех мясопереработчиков. Суммарный объем производства белорусских предприятий существенно превышает емкость внутреннего рынка. Чтобы иметь возможность развиваться, нужно искать новые и новые рынки сбыта.

На этом фоне серьезную угрозу представляет рост сельхозактивов в России, особенно в сегменте свиноводства, где конкурировать с ними очень сложно. «Россияне наступают по всем направлениям. Их экспортные амбиции, их давление на рынок, а также внутреннее и глобальное ценообразование — все красноречиво свидетельствует о том, что вести бизнес по-старому уже не получится», — отмечает собеседник.

С другой стороны, меняются правила игры, что тоже осложняет ситуацию. Раньше одной из значимых и доходных экспортных позиций была продажа говядины потушно. Однако с апреля 2019 года Россельхознадзором введены временные ограничения на поставку в Россию такой говядины от белорусских предприятий. Основание — стремление Российской Федерации получить официальный статус Международного эпизоотического бюро, как страны с контролируемым риском по губкообразной энцефалопатии крупного рогатого скота, а также Решение Комиссии Таможенного союза от 22.06.2011 № 721 «О применении международных стандартов, рекомендаций и руководств». Сейчас приходится серьезно перестраивать производство, чтобы поставлять только бескостное мясо. В результате затраты существенно выросли, а прибыль — практически нет. Все это повлекло за собой существенное ухудшение финансового состояния предприятий.

Связанные одной цепью

«Прибыли мясопереработчиков за полгода снизились практически в пять раз по сравнению с таким же периодом прошлого года. Это говорит о том, что отрасль работает на пределе возможностей. Белорусским игрокам мясного рынка становится очевидно: надо что-то менять в отношениях переработки и АПК. Даже в Гродненской области, где, казалось бы, все благополучно — климат, обеспеченность сырьевой зоной, плановость, — теперь все меняется. И нам, и аграриям (переработчиков уже просто невозможно рассматривать в отрыве от сельских производителей), чтобы идти в ногу со временем, нужно думать, как развиваться. Нельзя всегда рассчитывать на дотации, нужно готовиться жить в условиях свободного рынка. Рано или поздно мы к этому придем. Для того чтобы успешно конкурировать с теми же российскими игроками, следует снижать себестоимость продукции, сокращать издержки.

На своем предприятии я могу сделать точечные корректировки, потому что понимаю, к чему это приведет. Давать какие-то советы сельчанам не берусь, хотя понимаю их как никто иной. У них накопилось очень много проблем, которые должны решаться исходя из условий каждого хозяйства. Возможно, нужны какие-то стратегические решения и на государственном уровне. На данный момент хорошо уже то, что аграрии обеспечивают наше предприятие качественным сырьем в нужных объемах. У нас есть работа, а значит, 1800 человек получают зарплату.

Понятно одно: в смысле управления качеством, обеспечения необходимых объемов и конкурентоспособной цены колхозы и мясокомбинаты — звенья одной цепи, и интересы у них общие. Однако на пути к потребителю есть еще одно звено — торговля, и здесь пока единства интересов не наблюдается», — рассказывает Олег Иванов.

Репутация — дороже всего

«Что сейчас для меня самое важное? Главное — поддержать на должном уровне созданный на протяжении многих лет имидж предприятия. Над ним работало несколько поколений руководителей и специалистов. Нас знают как надежного делового партнера, поставщика высококачественной и исключительно натуральной продукции. В Беларуси и на зарубежных рын-ках — в России, Казахстане, Азербайджане — высоко ценят вкус наших продуктов. Мы готовим их по оригинальным рецептам и гордимся, что продукция комбината в полной мере соответствует понятию «белорусский продукт», ставшему синонимом качества, вкуса и отменных характеристик. Топ-менеджмент как минимум должен ничего не растерять. Времена нынче сложные, и потеря репутации равносильна потере рынка.

Традиции вкуса, качества, ответственности — это, безусловно, заслуга коллектива. Я, как руководитель, понимаю, что люди — самый ценный и дорогостоящий актив предприятия. Сегодня стоит задача не просто сохранить его, но и укрепить», — говорит Олег Иванов.

Отмена ограничений в российских поставках снимает неопределенность по объему экспорта продукции. Ведь в последнее время не было уверенности в этом направлении работы как стратегическом и стабильном, вектор увеличения присутствия на российском рынке не мог развиваться.

«Ты собираешь людей по крупицам, формируешь коллектив, а потом — один росчерк пера — тема закрывается. И 300 человек оказываются лишними. Меня очень волнует миграция трудовых ресурсов (это особенно актуально в нашем приграничном регионе). Поэтому, когда есть возможность производить и отгружать продукцию, появляется уверенность в завтрашнем дне, стабильность. У людей нет повода думать о том, чтобы искать работу на стороне и лучшую жизнь за границей», — замечает руководитель предприятия.

Можно разработать идеальную стратегию развития, пытаться найти правильные управленческие решения, успешно осуществлять задачи финансирования и развития экспорта — все проблемы, в конце концов, решаются. Но все это не будет иметь смысла без надежной команды единомышленников.

Управлять по-взрослому

«Конечно, у меня есть видение, какой должна быть эта команда. Я в должности относительно недавно: поменялись многие топ-менеджеры, что вполне нормально при смене руководителя. Нужно время, чтобы каждый смог погрузиться в процесс, узнать все тонкости, освоить новые обязанности. Приходится помогать, контролировать. Но я стремлюсь к тому, чтобы меньше фрагментарно погружаться в подобную работу. Считаю, что каждый топ-менеджер должен самостоятельно вести собственное направление и всецело отвечать за результаты работы своего подразделения. Мне хотелось бы иметь больше времени для работы над развитием предприятия, определять стратегические задачи и думать над их решением.

Любые, самые позитивные изменения нужно начинать только тогда, когда полностью уверен, что коллектив к ним готов. Если рискнешь и двинешься вперед слишком поспешно, то либо «завернешь» все на себе и не справишься в одиночку, либо твоя идея, не будучи понята и поддержана каждым, просто не сработает», — считает Олег Иванов.

Все направления важны

«Я люблю цифры, точный расчет, экономический анализ. Стараюсь всегда максимально четко ставить задачи себе и всему коллективу, хочу понимать не только сиюминутные, но и отдаленные последствия любого действия. Развитие может идти по-разному. Наращивание объемов производства — не самоцель. В процессе должны быть логика, понимание, сколько и для кого ты собираешься производить. 

Нас закрывали неоднократно на протяжении последних лет, но мы доказали свою состоятельность, убедили коллег, что должны присутствовать на российском рынке. Теперь будем делать все от нас зависящее и укреплять свои позиции в России. Кроме того, мы работаем над тем, чтобы получить аккредитацию на поставки в Китай. Там мы будем до конца года, я в этом уверен. В ближайшем будущем планируем также получить сертификат «Халяль», который открывает дорогу на ближневосточные рынки», — говорит собеседник. 

«Думаю, с 2020 года мы будем планировать рост производства. Запас прочности по объемам есть. Мы имеем возможность выпускать продукцию под конкретного заказчика, начиная с совсем небольших партий. Это дает дополнительные возможности для партнерства, позволяет более точно планировать и управлять финансами.

Для меня стоит задача, сохранив объемные показатели, улучшать финансовый результат. Может быть, не всегда нужно гнаться за лишними тоннами продукции, чтобы потом не продавать ее по акциям в сетях. На мой взгляд, должны быть правильный баланс и не скачкообразный, а планомерный рост. Прошли, как мне кажется, времена, когда можно было быстро «взлетать» в своих показателях. Время диктует другие правила», — уверен руководитель.

Качество останется неизменным

«Один из наших главных принципов — каким бы доходным и маржинальным ни был экспорт, какие задачи не ставились бы по его увеличению, — внутренний рынок будет оставаться приоритетным. Те покупатели, которые хотят приобретать нашу продукцию, должны быть удовлетворены в полном объеме. Мы заявляем это, хотя иногда в заданиях экспорт ставится нам в приоритет. Стараемся свято сохранять баланс, и не было случая, чтобы мы отказали нашему покупателю в поставках потому, что не успели или не смогли что-то сделать.

И еще о принципах: экономика и покупательская способность порой диктуют разные моменты, но наша задача — держать свою марку, выпускать тот ассортимент, который будет поддерживать реноме ОАО  «Гродненский мясокомбинат». Понизить привычную планку качества, уйти в низкостоимостной сегмент — вариант не для нас. У каждого предприятия своя стратегия, но наша не подразумевает производить какую-то иную продукцию, чем сейчас. Мы не будем этого делать в угоду обстоятельствам. Качественную продукцию продавать сложнее — более дорогая. Но я уверен, что она обязательно найдет своего покупателя.

Как говорит мой предшественник Анатолий Гришук, норма не должна быть подвигом. То, что у других считается подвигом, у нас — повседневная практика. Этот принцип остается таким неизменно многие годы».

Цифры, решительность, профессионализм

«Что по-человечески неприемлемо? Я довольно терпимый, но в профессиональном плане есть вещи, которые вызывают протест. Имея от природы склонность к математическому мышлению, анализу, не люблю, когда мои подчиненные не дружат с цифрами и не готовы аргументированно вести со мной дискуссию онлайн, без помощи гаджетов, записных книжек и так далее. Считаю, что человек, который ведет одно узкое направление, должен знать и ночью, и днем, что происходит в его сегменте, всегда быть в теме, владеть и свободно оперировать цифрами, держать всю информацию в голове. Если этого нет, значит, погружение в тему недостаточно глубокое, человек не склонен анализировать, и эффективность его будет невысокой.

Не люблю людей, которые избегают принимать граневые решения. Если человек рискнул, взял на себя ответственность и у него что-то не получилось, то я смогу понять его и дам другой шанс. Он к чему-то стремится. Но когда человек, особенно топ-менеджер, — аморфный, показывает свою несостоятельность в принятии решений, — с таким нам будет трудно сработаться.

Я хочу, чтобы мои помощники были профессионалами своего дела. Радуюсь, когда у человека видна динамика, когда он прогрессирует, совершенствуется. Огорчаюсь, когда сотрудники не владеют информацией о том, что происходит в отрасли, не интересуются этим: ведь нужно всегда держать руку на пульсе». 

Источник и фото: ПРОДУКТ.BY

___________________________________________________________________________________________________________________________________
Гродненский мясокомбинат один из первых в мясоперерабатывающей отрасли республики получил сертификат системы менеджмента безопасности пищевой продукции (СМБПП) на соответствие требованиям СТБ ИСО 22000–2006. Предприятие имеет сертификат СМБПП на основе анализа опасностей и критических контрольных точек (система НАССР), а также сертификаты соответствия требованиям СТБ ISO 9001–2015 и в Немецкой системе аккредитации DAkkS на соответствие требованиям DIN EN ISO 9001:2015. Система управления окружающей средой соответствует требованиям СТБ ИСО 14001–2017 и система управления охраной труда — СТБ 18001–2009.