Мерчандайзинг в небелорусской торговле: сравнение с западной моделью

Кто по-настоящему управляет продажами в розничной сети в России?

Сегодня ни для кого не секрет, что технология мерчандайзинга, до недавнего времени не применявшаяся в Беларуси, сулит дополнительные выгоды в области продаж. Опыт показывает, что все последнее время российские сети внедряли западную систему мерчандайзинга. И это не относится к простому написанию стандартных планограмм выкладки товаров на полки и передаче их в сетевые магазины, а именно к организационному процессу. Давайте рассмотрим принципиально различные моменты между российской (читай — белорусской) системой мерчандайзинга и западной моделью.

Екатерина БОГАЧЕВА

Российская модель Кто по-настоящему управляет продажами в розничной сети в России? Если вы думаете, что коммерческий директор, директор по закупкам или маркетинг-директор, то заблуждаетесь. Продажами в российских сетях часто управляют специалисты не самого высокого класса. Рассмотрим несколько ситуаций. В розничной компании существует два параллельных отдела — закупок и маркетинга. Эти два отдела взаимодействуют между собой в вопросах создания ассортимента сети и установления рыночных цен на товары. Иногда два отдела имеют равные полномочия в установлении цен и борются между собой, так как отдел маркетинга не всегда в курсе закупочной цены каждой партии товара. В отделе маркетинга, как правило, есть мерчандайзер, или отдел мерчандайзинга, который делает планограммы — закрепляет места на полках за отдельными товарами или товарными группами. Считается, что мерчандайзер делает планограммы «согласно продажам». Но вот фокус: мерчандайзер не всегда имеет возможность разобраться с продажами каждой ассортиментной позиции в магазине, которых в супермаркете минимум 17 000. К тому же мерчандайзер не в курсе договоренностей с поставщиком. Допустим, за некоторые позиции при достижении определенного объема продаж поставщиком зачисляются ретро-бонусы. А мерчандайзер этого не знал и поэтому поставил данный товар на нижние полки. А еще мерчандайзер всегда анализирует продажи товаров сугубо в собственной сети, поскольку других данных у него чаще всего нет. Но информационная система компании не всегда позволяет мерчандайзеру узнать реальные продажи некоторых товаров, так как с ними были перебои и товара практически не было в продаже. Только поэтому продажи этого товара слишком малы. Но согласно этим данным мерчандайзер выстраивает планограммы выкладки. Именно он решает, кого поставить на лучшие полки, а кого на худшие. Итак, мерчандайзер и никто иной управляет, по сути, продажами товаров (а вовсе не отдел маркетинга или закупок)! Причем делает он это бесконтрольно, потому что проверить планограммы маркетинг-директор (непосредственный начальник мерчандайзера, между прочим) не может. Слишком уж это много документов получается: продажи всех товаров по всем товарным группам, исследования внешних компаний, сопоставление своих и чужих продаж, проверка места на полке каждого товара из ассортиментной матрицы, проверка правильности размеров каждого товара и каждого стеллажа в торговом зале. Контроль может быть осуществлен лишь выборочно, но, как правило, он вообще не производится — есть более важные дела. Правда, продажами торговой сети единолично может управлять не только мерчандайзер. Это может быть лицо, вообще не входящее в отдел закупок или в отдел маркетинга. То есть мы имеем дело с человеком, заключающим маркетинговые соглашения с поставщиком. Иногда в сетях могут быть распределены все 100 % полок среди поставщиков как раз на основании маркетинговых соглашений. Но. Не исключено, что для сети было бы выгоднее по-другому распределить место на полках и кого-то из поставщиков вообще не видеть в своих магазинах. Однако на это «но» есть «железный контраргумент»: отказываясь от «маркетинговых доходов», сеть теряет живые деньги. И все же стоит задуматься, что гораздо большие деньги предприятие может получить от продаж нужных покупателю товаров. Получается, в сетях, где все поставщики платят за полки, чаще всего продажами управляет или поставщик, или представитель сети, заключающий маркетинговые соглашения с ним.Западная модель В разных сетях процессы протекают по-разному, но отделы маркетинга и отделы закупок существуют везде. И они так же взаимодействует между собой по ассортименту, ценам, рекламе, акциям и, конечно, по выкладке товаров. Выглядит все примерно так же, как в России, но с некоторой разницей в функциях и подчинениях специалистов. Как правило, в западной сети есть стратегический маркетинг, который занимается главным образом изучением внешней среды, конкурентов и мировых тенденций в развитии торговли. Он подчиняется генеральному директору. А также в сети есть коммерческий директор, которому подчиняется отдел закупок, отдел продаж (магазины) и отдел обслуживающего весь бизнес маркетинга. Коммерческий директор тоже подчиняется генеральному директору. Итак, что значит «обслуживающий маркетинг» и как он может подчиняться коммерческому директору? Если отдел закупок договорился с поставщиком о совместной рекламе как о дополнительном бонусе, то вся ответственность за эту рекламу ляжет на плечи коммерческого директора, а не маркетинг-директора. Он-то не подчиняется никому, кроме генерального директора. Если надо срочно поменять вид ценников или оформление торгового зала, опять же, отвечает за все процессы коммерческий директор, потому что все специалисты, выполняющие эти функции, ему и подчиняются. Таким образом, оформление зала, ценники, реклама, издание сетевого буклета с низкими ценами, программы скидок, работа с покупателем и т. д. находятся в одних руках. В руках того, кто заинтересован в самых низких закупочных ценах, в самых высоких розничных ценах, в самом высоком товарообороте, ради которого и работает отдел маркетинга и рекламы. Коммерческий директор ставит одинаковые цели своим подчиненным — какой товар искать и по какой цене, почем продавать, какой товар рекламировать и что делать ради этого в самих магазинах сети. Это — об управляемости в западных сетях. Теперь рассмотрим, как коммерческая служба управляет собственными продажами, не позволяя ими управлять ни поставщикам, ни специалистам других отделов. Менеджер отдела закупок ориентируется в своей товарной подгруппе полностью — он знает ассортимент товаров данной группы в своих магазинах, магазинах конкурентов, магазинах в близлежащих странах. Он также прекрасно осведомлен об объемах продаж товаров у разных поставщиков и разных продавцов. Он даже в курсе объемов производства и потребления данных товаров в своей стране. Он знает всех поставщиков и производителей товаров своей товарной группы в своей стране и почти всех поставщиков в близлежащих государствах. Более того, он знает процесс производства, критерии качества, сам лично неоднократно бывал на производствах этого товара в разных странах. Также он в курсе всех логистических процессов производителей и поставщиков данной товарной группы. Он может полностью посчитать «экономику» товара — таможенный сбор, транспортные расходы и многое другое, что может влиять на цену товара. Будучи серьезным экспертом, он знает, какую цену требовать от поставщика и какие объемы продаж гарантировать этому поставщику. Когда известна вся картина по товарной подгруппе, совершенно понятно, куда и как поставить на полки товар. Потому что менеджер отдела закупок знает точно, что объем выкладки на полках в магазине по каждому товару прямо пропорционален объему продаж. Также склад по каждой товарной позиции (SKU) должен быть прямо пропорционален продажам и занимаемому полочному пространству в процентах. Менеджер отдела закупок также сознает, что выгоднее всего продавать магазину тот товар, который покупатель лучше и больше покупает, а не неизвестной марки, который придется еще и раскручивать в собственной сети. В период этой раскрутки полки будут давать слабую отдачу, и сеть, возможно, вообще потеряет на продажах, в то время как она могла продавать популярный товар большим объемом. Сети вообще невыгодно кого-то раскручивать, ей выгодно реализовать то, что продается здесь и сейчас. Итак, о товаре и продажах лучше всего знает менеджер отдела закупок. И кому как не ему знать, с кем лучше всего заключить маркетинговое соглашение и взять деньги за полки и рекламу, а с кем лучше вообще не иметь отношений. И кому как не менеджеру отдела закупок знать, как расставить товары по их потенциалу продаж. Получается, весь процесс ответственности за продажи в западных сетях сосредоточен в одних руках — менеджера по закупкам. И по функциям этот менеджер не просто закупщик, а уже управляющий продажами в категории «категорийный менеджер». Это менеджер по закупкам составляет прогноз продаж в деньгах и в процентах по каждой ассортиментной позиции (SKU). Это он составляет планограммы выкладки товара на полках согласно своему прогнозу. Но один менеджер не может сделать планограммы на все магазины сети. Это физически невозможно, даже при хорошей автоматизации процесса создания планограмм. Поэтому ему помогает мерчандайзер (или целый отдел мерчандайзеров) отдела маркетинга. Мерчандайзер по принципу эталонной планограммы и процентных отношений продаж каждой позиции ассортимента делает планограммы на все другие магазины одного формата. При этом он не делает их с нуля, а копирует с эталонной планограммы на другие магазины (принимая во внимание разное количество полочного пространства в магазинах одного и того же формата).Пример. Если к менеджеру по закупкам заявится представитель компании «Сочок», продажи которого в сети составляют 0,3 % от оборота всех соков, и предложит серьезные деньги за возможность занять один стеллаж с пятью полками соками своей компании (10 % полочного пространства при объеме продаж в 0,3 % от оборота!), то менеджер отдела закупок обязан «прибросить» прямые убытки от такой «политики». «Ошибка» может стоить ему очень дорого и привести к закату карьеры. Именно поэтому многим российским сетям пришлось пересмотреть отношение к коммерческой службе. Коллективная ответственность за продажи отдела маркетинга, отдела закупок и отдала продаж (или управления магазинами) по сути, и является характеристикой российских торговых сетей. Это та ситуация, когда непонятно, кто же конкретно виноват в недостаточных продажах, недополученной прибыли и проч.

______________________

* Западные производители, пришедшие на наш рынок около 20 лет назад, требовали от торговых представителей добиться 50 % доли занимаемого полочного пространства под выкладку своего товара в товарной группе. Они прекрасно понимали, что когда покупатель приходит в магазин и видит, что в отделе шоколадок половину всего ассортимента занимает шоколад Cadbury, большинство покупателей покупает Cadbury. Так и завоевывается рынок. Три вида шоколадок Cadbury в один фэйсинг (что будет соответствовать трем процентам всех полок, отведенных под шоколад), покупатель бы просто не увидел!