Как «жёсткий менеджмент» помог вдохнуть в бизнес новую жизнь

После смены собственника Брестский чулочный комбинат существенно перестроил бизнес и вернул себе место в числе лидеров отрасли на очень конкурентном рынке. Как это удалось и в чём заключается стратегия развития предприятия, рассказал его директор Сергей ЖЕВНЕРОВИЧ.

— Самая тяжёлая работа у носков — они весь день на ногах, — шутит Сергей Жевнерович. — Впрочем, у тех, кто носки производит, работа не легче. Конкуренция на этом рынке огромная, продажи зависят от множества факторов, не говоря уже о «чёрных лебедях», с которыми наша экономика столкнулась в последние годы. Но всё это приходит и уходит, а Брестский чулочный комбинат остаётся одним из крупнейших производителей носков не только на постсоветском пространстве, но и в регионе Центральной и Восточной Европы.

Хотя, конечно, история комбината имела и тёмные полосы — в начале 2010-х предприятие столкнулось с серьезными трудностями, а в конце 2013 года контрольный пакет акций выкупила компания «Конте Спа», принадлежащая братьям Байко. Вскоре из Гродно в Брест отправилась команда управленцев, которой было поручено оживить «захромавший» бизнес. Ехали не в командировку, а на постоянное место жительства — с детьми и жёнами.

Предприятие «до» и «после»

Брестский чулочный комбинат — предприятие с историей. В этом году оно отметило 55-летие с момента основания. В лучшие годы здесь работало около 3,5 тысячи человек. Сейчас — чуть более одной тысячи. Причём специфика такова, что 90 % персонала — женщины. В первый же год работы новое руководство предприятия столкнулось сразу с рядом проблем, многие из которых не прогнозировались и их приходилось решать оперативно, а где-то — и болезненно.

— В конце 2014-го произошёл резкий скачок курса, и это сломало нам экономику, — вспоминает Сергей Жевнерович. — В результате тот год мы закончили с убытком. Но уже в следующем выправили ситуацию, а затем стали набирать обороты. 2017-й вообще закончили с фантастическим результатом — лучшим за пятилетку. С тех пор работаем ровно, без рывков, прибыльно и эффективно. Так что, надеюсь, акционеры довольны результатами нашей работы.

Как говорят в Одессе, предприятие 10 лет назад и сейчас — две большие разницы. Объём производства (в среднем два миллиона пар носков в месяц) — примерно тот же, что и 30–40 лет назад. Хотя за это время на рынке появилось множество конкурентов: только производителей такой продукции в Беларуси десяток, а импортёров — около сотни. А импорт вырос в 8–9 раз от «стартового» для перезапуска предприятия в 2014 году.

Слова «успех» стараюсь избегать, потому что это оценочная категория. И к тому, что нас не часто хвалят акционеры, тоже отношусь спокойно. Менеджер должен всегда быть в тонусе, тем более что наши результаты не максимальные, и нам есть к чему стремиться. Кстати, об успехе: он вообще относителен. Лет 20 назад я прочёл книгу о самых успешных компаниях мирового уровня. Так вот: за прошедшие годы половина того списка суперлидеров уже умерли или утратили свой статус! Тот же Kodak, например, или Chrysler — ставший совсем другим бизнесом, являющимся сейчас лишь частью группы.

Интересное решение — лицензионное производство. Несколько лет назад заключили лицензионный договор с Wargaming на использование принтов в стиле World of Tanks. Потом были другие лицензиары и новые интересные продукты. В 2023-м заключили договор с российским «Союзмультфильмом» на право использования большого числа персонажей популярных мультфильмов. Ещё одна интересная новинка — подарочные упаковки по разным тематикам. Например, в стиле карточных игр, шахмат или бильярда.

Важны не объёмы, а стабильный денежный поток

Бизнес-стратегия команды, которую возглавляет Сергей Жевнерович, строится на принципах, которые давно доказали свою эффективность на Западе, но нечасто используются в Беларуси. Упор делается не на рост производства, а на его эффективность и рентабельность продаж. Предприятие активно развивает свою торговую сеть, которая генерирует значительный и стабильный денежный поток. Здесь очень хорошо понимают, как работать с персоналом, не раздувая штатов, и одновременно с хорошим результатом на выходе. Ну и, конечно, во главу угла ставятся качество продукции и постоянный анализ потребностей рынка. Директор предприятия вспоминает, как ещё в 2014 году на одном из совещаний с участием представителей органов власти ему задали вопрос: когда увеличатся объёмы производства?

— На что я тогда ответил: если бы передо мной стоял выбор продать одну пару с прибылью или 20 миллионов пар в убыток, то я, как руководитель, должен был бы выбрать первый вариант, — делится директор. — Потому что количество произведенной продукции в современном мире избыточного производства — вообще не экономический показатель. Экономические показатели — это прибыль, деньги, рентабельность, доходность на вложенный капитал, доля рынка… Даже прибыль по большому счету — это просто цифра в бухгалтерской отчётности. Главное — стабильный денежный поток, который генерирует бизнес и которым можно оперировать.

Мотивация персонала, PR и маркетинг — это, конечно, хорошо, но есть проблемы, решить которые без «живых» денег невозможно. Так произошло с комбинатом в 2014–2015 годах. Именно финансовая поддержка со стороны материнской компании помогла подняться с колен. Конечно, можно было бы брать деньги в банках, заменяя один кредит другим, но это был бы более длинный и затратный путь.

Своя сеть помогает «держать рынок»

Десять лет назад у Брестского чулочного комбината было 12 магазинов. К концу текущего года фирменная торговая сеть достигнет 115 торговых точек и, вероятно, это не предел. По словам Сергея Жевнеровича, фирменная торговля решает сразу несколько задач: она помогает сохранять долю рынка, работает на узнаваемость бренда, а самое главное — генерирует тот самый стабильный денежный поток.

— В среднем фирменные магазины приносят нам около 50 % выручки с внутреннего рынка, — рассказывает директор предприятия. — А в пик носочного сезона — даже больше. И это притом что в штуках там продаётся не многим более 20 % нашей продукции.

Чтобы торговая сеть стала эффективно работать, новая команда менеджеров в уже далеком 2014 году кардинально поменяла принципы её работы. Во-первых, сократили персонал до оптимального уровня, а заведующих из подсобок и кабинетов отправили работать в торговые залы. Во-вторых, вместо торговли из-за прилавка везде ввели самообслуживание, которое генерирует значительно большую выручку. В-третьих, кроме собственной продукции начали продавать изделия компаний группы «Конте», а также в небольших количествах других белорусских производителей.

Своя торговля — это, кроме прочего, определенные гарантии безопасности бизнеса, который сейчас в значительной мере зависит от крупных торговых сетей, нацеленных на максимальный доход с каждой полки и каждого крючка, а потому ориентируются на создание конкуренции среди поставщиков. А еще сторонние торговые сети могут неожиданно столкнуться с проблемами, и тогда «достать» оттуда деньги за поставленный товар становится непросто. У Брестского чулочного комбината много лет назад были такие проблемы с сетью «Родная сторона», а сейчас нечто похожее происходит с «Островом чистоты» и «Буслiком».

Непонятно как, но лозунги работают

В 2014 году предприятие было вынуждено провести сокращение значительной части сотрудников, оно коснулось нескольких сотен человек. Но уже в следующем году всё изменилось, и людей опять начали набирать. Тогда, в год значительных сокращений, директору и другим менеджерам пришлось пережить немало неприятных минут, общаясь с работниками.

— К сожалению, у нас не было выбора, так как речь шла о спасении бизнеса, и нам было необходимо срочно разгрузить зарплатную ведомость. Если бы мы не сделали этого в отношении части людей, то с высокой вероятностью чуть позже нам пришлось бы уволить всех. А вообще, принять человека на работу — просто, но вот уволить намного сложнее. Поэтому, когда я общаюсь с кандидатами на должности менеджеров, всегда спрашиваю: приходилось ли им увольнять людей, и умеете ли вы это делать? — говорит Сергей Жевнерович.

На территории комбината много лозунгов, причем необычных: «Сила в простоте», «Всё равно мы победим», «Всё будет хорошо» и др. Некоторые из них принадлежат конкретным людям (известным личностям, учредителям, директору), некоторые — общеизвестные и даже обиходные фразы. И хотя он скептически относится к некоторым модным мотивационным терминам, но считает, что психологически это работает.

— По-моему, такие вещи, как миссия компании, — полная ерунда, — миссия компании — это больше зарабатывать. Конечно, компания может иметь некую общественно значимую цель, но увлечь ей весь коллектив нереально.

Что касается лозунгов, мне кажется, что есть такие слова, которые несут в себе больше, чем просто буквы, из которых они состоят. Знаете, врачи говорят, что больные люди, которые часто повторяют мантры про выздоровление, и в самом деле начинают чувствовать себя лучше. Непонятно как, но это работает, — отмечает директор.

На шаг впереди конкурентов

Стратегия Брестского комбината на ближайшую перспективу — удержание своей доли на основных рынках, возможно, с небольшим ростом в пределах нескольких процентов. Быстрее расти сейчас нереально благодаря большой конкуренции, связанной с низким порогом входа в этот бизнес. Технология производства носков — достаточно простая, и на рынке появляется всё больше фирм-производителей.

По той же причине сложно расширять экспансию в дальнее зарубежье. Носки сейчас выпускаются практически в каждой стране, и чтобы логистика доставки на дальние расстояния окупилась, нужно иметь очень конкурентоспособную себестоимость. А в цене носка сегодня примерно половину составляет стоимость рабочей силы. Отгрузки в Европу пока поставлены на паузу из-за множества проблем с той же логистикой и платежами. Поэтому основные направления — Россия и ближнее зарубежье. Зато в производстве Брестский чулочный комбинат старается быть на шаг впереди конкурентов. Здесь постоянно ищут новые принты и цветовые решения, потому что спрос постепенно меняется даже в консервативном мужском сегменте.

— Моя любимая книга из бизнес-литературы — «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди, — улыбается директор предприятия. — Одна из главных максим, которую популяризирует автор, о том, что каждый день руководитель любого уровня должен решать две задачи: думать, что ещё можно сделать для улучшения работы и роста доходов, и кого надо уволить. Конечно, вторая часть звучит немного цинично и где-то преувеличенно, но, по большому счёту, две составляющие очень ёмко определяют квинтэссенцию любой управленческой деятельности.

ОАО «Брестский чулочный комбинат»
г. Брест, ул. Я. Купалы, 3
office@bchk.by

 

СОЦСЕТИ КОМПАНИИ

Instagram | Vkontakte | Facebook | Telegram–канал

сайт

Источник: ПРОДУКТ.BY