«Переговоры поставщика и продавца — это азартная карточная игра»

Коммерческий директор ОАО «Беллакт» о противостоянии торговли и производства

Бывший генеральный директор ФС «Вестер» в Беларуси и нынешний коммерческий директор «Беллакт» Александр АЛЕКСЕЙЧУК дал интервью журналу «Продукт.BY».

— Александр Вацлович, как вы себя ощущаете на другой стороне окопа, перебравшись из ритейла в производство?

— Довольно комфортно. Я ведь здесь не потому, что «Беллакт» заинтересовался моим производственным опытом, который оставляет желать лучшего. Наоборот, только здесь я разобрался, как важно лавировать объемами сырья, производя то, что выгодно продавать именно сегодня.

В мои обязанности входит коммерческое направление работы ведущего предприятия молочной отрасли в Беларуси, поэтому здесь я и занимаюсь своим любимым делом — ведением переговоров. Только теперь, как вы сказали, в другом окопе.

— Сейчас вы знаете расклад сил обеих сторон. Готовы объективно поговорить о противостоянии поставщика и ритейлера? Особенно в свете того, что это противостояние будет усиливаться?

— Конфликт торговли, особенно сетей, и производителей был и будет всегда, поскольку базируется на конфликте их денежных интересов: одни хотят продать дороже, другие — купить дешевле.

— Расскажите, что открыли для себя, ведя переговоры от имени поставщика.

— Все чаще удивляют необоснованные амбиции ритейла: мы хотим бонус и отсрочку на 30 дней. Я спрашиваю: почему отсрочка должна быть 30 дней? Вы можете мне сказать, почему не 25 или не 32? Чаще всего представители магазина теряются, хотя ответ лежит на поверхности, если оборачиваемость нашего товара превышает оборачиваемость кредиторской заложенности.

— Разве желание розницы, которая живет на деньги производителя, платить позже требует серьезных аргументов?

— Да, все продавцы пользуются деньгами производителя. Но не 30 же дней за молочную группу. Я уверен, что цельномолочка, которая оборачивается за 3–5 дней, заслуживает отсрочки не более 15 суток. Когда просят 30 дней, это говорит о том, что у ритейла плохи дела и нет возможности рассчитаться.

— Вам помогает знание изнанки ритейла при переговорах?

— Мне очень комфортно — я могу разговаривать профессионально и распознавать все необоснованные требования. Причем не только на белорусском, но и на российском рынках, где проработал не один год. Я, например, знаю, как работают наши контрагенты и почем отдают продукцию в российские сети. Когда наши закупщики пытаются на этом спекулировать, рассказывая о «бонусах», которые требует сеть за вход, я прекрасно это вижу.

— А в переговорах на самом деле столько блефа, что можно присочинять?

— Очень. Переговоры — это настоящая карточная игра. Это очень азартно, но и очень сложно. Чем профессиональнее люди, тем лучше у них получится договориться, соблюдя интересы каждой стороны.

— Расскажите тогда как ритейлер, почему многие белорусские производители испытывают трудности при работе с современной розницей.

— Болезнь этих многих белорусских предприятий — тотальная консолидация управления, когда за все отвечает директор, а горизонтальные связи отсутствуют напрочь. Когда любой, самый пустяшный вопрос не решается вне стен приемной, страдает управление и оперативность работы. Затем портятся сотрудники, становятся безответственными и не готовыми к принятию решений. Ситуация, когда директор пытается вникнуть во все подряд, нормальна только для нового директора, который стремится разобраться в механизмах своей работы. После этого надо не забыть делегировать свои полномочия.

Если этого не происходит, начинается поиск виноватых. В частности, таковым становится ритейлер, который требует вовремя приезжать. Если производителю не свойственна оперативная работа, то и дисциплина у него будет хромать. А торговле хаос на рампе совершенно не нужен, поскольку ведет к прямым убыткам.

Можно себя позиционировать как независимого производителя, но надо быть производителем номер один. Тогда к тебе приедут сами.

— А что касается маркетинговых выплат?

— Это в прошлом.

— Разве? Между тем маркетинговые сборы у сетей растут как на дрожжах…

— Такие выплаты — самообман сетей. Легко подсчитать, сколько можно зарабатывать, собрав бонус или плату за полку. Но магазин никогда не сможет подсчитать и понять, сколько можно заработать, если включить эти маленькие проценты в стоимость продукта, но грамотно строить процесс продажи. Потому что здесь прибыли просто не ограничены. Например «Рублевский» не берет денег, а предлагает ударить по ценам вместе. И это работает! А просто срубить денег за место на полке — самый простой и бесперспективный путь. Недавно я встречался с сетью, которая говорит мне: дайте нам 3%. Встречный вопрос: а почему 3, а не 2,8?

— И что они ответили?

— Потому что так нам платит тот-то. Я говорю: может, какой-нибудь маленький завод и имеет возможность заплатить за вход, а «Беллакт» никому не платит и не будет, потому что, обладая 70 % рынка детского питания, не видит необходимости. Если хотите денег — приезжайте сами в Волковыск и получите преференции.

— Белорусские поставщики также активно желают наладить отношения с российскими сетями. Почему не у всех получается?

— Российская розница еще более хищная и заточена исключительно на финансовый результат. В отличие, к слову, от белорусской, которая пока сохраняет высокую роль личного фактора: нравится — не нравится. В России нет никакого телефонного права. И хотя среди закупщиков очень развита коррупция, выйти новому поставщику на связь и поговорить с человеком, который отвечает за нужную группу товаров, почти невозможно.

— Почему россияне отказываются работать по предоплате?

— А с чего им это делать? Они в принципе по предоплате не работают. Разве что с такими монстрами, как Procter&Gamble. Такое возможно также, если маржа составит порядка 50 %, но кто в таких цифрах уверен, если продукт новый для рынка?

— Сегодня все громче звучит идея о том, что на сетях свет клином не сошелся. Есть традиционная розница…

— …Или, как говорит г-н Зарибко (собственник «Алми» и председатель совета директоров ГК «Виктория». — Авт.), «отдельно стоящий азербайджанский магазин»… Абсолютно верно даже для российского рынка. А в Беларуси роль сетей однозначно преувеличена. Работает очень много магазинов, дающих хорошую выручку и отлично платящих. Если бы еще потребсоюзы нормально работали, то о сетях можно и забыть вовсе.

— Но с сетями проще — отвез и голова не болит.

— Это если есть распределительный центр, что часто оборачивается требованием скидки. А так стоимость логистики можно включить в стоимость товара. То на то и выходит.

— Вы согласны с прогнозом о грядущей власти ритейла и сговорчивости поставщика?

— Сложно сказать. И те и другие будут консолидироваться, это понятно. У сетевой розницы есть одно слабое место — это стандартность и одинаковость. Например, моя жена обожает минский универсам «Юбилейный», который сетевым не является, но работает исключительно на клиента.

— А как же собственные торговые марки, которыми пугают производителей уже не один год: дескать, магазин сам будет производить и сам продавать.

— Пока СТМ не оправдывают ожидания. На них торговлю не построишь — роль брендированного товара намного весомее.

— На «Беллакте» вы инициировали реструктуризацию дистрибьюторской сети. Расскажите, что изменится для торговли.

— Сегодня этот процесс в самом разгаре. Его суть заключается в консолидации управления, унификации наших представителей по товарному портфелю и регламенту работы. Но это не централизация, а именно строительство новой структуры. Которая, в частности, предполагает логистику по географическому принципу, а не по административному (по областям).

Торговля получит новое качество услуги поставки. Мы и ритейл заинтересованы в том, чтобы продукция приходила каждый день, причем утром. В одной машине будет приходить целая категория, например детское питание. Никакой очереди на рампе и кучи машин.