Вы здесь

Офицеровские уроки

В своем докладе участникам крупного молочного форума, проходившего в рамках выставки «АгроПродМаш-2016», Петр ОФИЦЕРОВ интригующе заявил о наличии мифа при работе с розничными сетями. «Больше всего кричат о том, что во всем виноваты сети, убивающие поставщика и производителя, те, кто с ними никогда не работал, не вел переговоров, — сказал он. — Полагаю, выступление эксперта номер один в России по работе с розничными сетями способно будет расставить многие точки над i».

Предваряя этот рассказ «на тему одного выступления», скажем, что Петр Офицеров является генеральным директором консалтинговой компании «Офицеров и Партнеры». Он автор таких бизнес-бестселлеров, как «Поставщик — розничные сети. Лучшие практики России», «Построение региональной дистрибуции» и т. д. В то же время он вовлечен в громкие скандалы, про которые любой желающий может узнать в Интернете. Взять то же дело Алексея Навального.

Неудивительно, что доклад данного специалиста (Офицерова в смысле) получился весьма интригующим и достаточно острым. Вот как все это выглядело со стороны.

Смена темы доклада — на ходу

Началось все с того, что Петр Офицеров аудитории сообщил примерно следующее. Вместо заявленного доклада на тему «Как минимизировать свои продажи при продаже молочной продукции через ритейл» давайте поговорим о том, как увеличить свои продажи. Так интереснее. Кто ж спорит?

Предваряя доклад, признанный гуру маркетинга сообщил: его школа поставщика успешно реализует всевозможные проекты в разных отраслях, а значит — все то, что он будет рассказывать, опробовано сугубо на практике и не является результатом выуживания информации в недрах Интернета и деловой литературы. Последние, мол, часто не имеют ничего общего со стремительно меняющейся бизнес-реальностью.

Насколько мы поняли, доклад Офицерова перед взыскательной профессиональной аудиторией на специализированном молочном форуме стал возможен благодаря недавнему опыту работы с молокозаводом в Приволжском федеральном округе. Благодаря комплексу оказанных консалтинговых услуг, объем продаж в натуральном выражении в 2016 году на этом предприятии вырос на 30 %, расширилась дистрибуция и проч.

Далее мы последовательно продемонстрируем основные тематические блоки из доклада Офицерова, цитируя его и делая где-то свои обобщения.

Как повысить эффективность при работе с ритейлом

В общем, это вечная проблема во взаимоотношениях торговли и поставщика: первые получают не то, что заказывали, или не в том объеме.

«Если у начальника вашего производства нет реальных поводов для снижения себестоимости готовой продукции, то ваши затраты будут расти, и придется слушать заявления в стиле министра обороны России: «Дайте денег на то, на это и еще на то, — иронизировал Петр Юрьевич. — Как правило, такая стратегия приходит к еще одной гениальной мысли: «А давайте все продавать задорого, авось купят». Эксперт констатирует: «Когда задорого продается, но при этом нет маржи, — это уже неправильно». При таком сценарии в процесс продаж не вовлечены в полной мере четыре системных блока:

  • производство;
  • финансы;
  • логистика;
  • маркетинг.

«В целом же в процесс продаж должны быть вовлечены и мотивированы все начальники обозначенных участков, — подводит итоги на данном этапе Петр Юрьевич. — Если всего этого нет — мои «поздравления». Ваша компания будет падать вниз».

Сложности в работе с ритейлом глазами производителя

Говоря об этих сложностях, специалист № 1 в РФ начал с «малых сроков хранения молока и многих видов молочной продукции — пять суток в среднем». «Однако сроки хранения — не самое большое зло, — перебил он сам себя. — Главные проблемы на данном этапе упираются в мерчандайзинг и логистику. Многое также зависит от работы поставщика, в нашем случае — от реального менеджера».

Попутно он продемонстрировал знание классической литературы: «Работать менеджерам сегодня приходится более качественно, в духе Чеширского кота из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы здесь оставаться на месте, нужно очень быстро бежать. А если хочешь двигаться вперед, нужно бежать вдвойне быстрее».

О ком думает менеджер в первую очередь? Ну точно не о «клиенте-кровососе из сети». А между тем думать о нем нужно. Таково мнение этого человека, ведущего беспощадную борьбу со штампами.

Вот пример одного из таких штампованных суждений. «Чем хвастаются ваши менеджеры, продвигая свой продукт? — задал риторический вопрос Петр Юрьевич. — Разумеется, качеством. У нас самые лучшие коровы, они пасутся на зеленых лугах, получая все самое лучшее и выдавая в ответ что-то удивительное. Сетям вопросы качества сегодня абсолютно неинтересны в ходе переговоров. Качество — всего лишь соответствие характеристикам, заявленным в документах. Плюс это аргумент в разрезе подготовки к очередным закупкам со стороны сетей, до которых еще нужно дожить. Зато повторные покупки того или иного продукта — это уже аргумент.

Критерии (KPI), по которым могут оценивать работу категорийного менеджера

Если кратко, то Петр Офицеров обратил внимание на представителей молочного бизнеса: сегодня от работы категорийного менеджера (далее — КАМа) зачастую зависит успешность работы предприятия. Поэтому требования к этим специалистам эксперт предложил предъявлять особые. Достаточно сказать, что критериев успешности для оценки работы КАМа Петр Офицеров предложил аж 22. От оборота к прошлому году, маржи и выручки с квадратного метра торговой площади до процентного роста категории к другим показателям. Категорийщик, по мнению эксперта, в своей работе должен опираться на данные из других сетей, а также таких авторитетных агентств, как Nielsen, InfoLine и т. д.

Продажи

В данном смысловом блоке Петр Офицеров ставил пять вопросов.

  1. Сколько времени КАМы тратят на работу с клиентом: посещение магазинов, личное общение? Сегодня лучшие тратят на эту процедуру 10 % рабочего времени. «Если сегодня менеджеру за работу с сетями платят 100 тысяч рублей, а он тратит 5 % своего времени на этот процесс, то чем он занимается все остальное время? — грохотал Петр Юрьевич. — Да всякой фигней типа секретарской или курьерской работы, причем за огромные деньги».
  2. Ответ на вопрос «Почему сеть взяла ваш товар?» также многое проясняет. Если КАМу понятен реальный критерий, а не «вкус, знакомый с детства» или «непревзойденное качество», тогда стратегии выстраиваются проще.
  3. Чьи интересы отстаивает КАМ? «Если у него нет в контракте такого пункта, как обеспечение прибыли для компании, он работает на сеть, — уверен аналитик. — Прибыль считать нужно каждый месяц, иначе можно будет в какой-то момент узнать удивительный факт: а наша компания нечаянно умерла. При внедрении ежемесячного учета по прибыльности в конкретных категориях работа категорийных менеджеров менялась фундаментально. На первый план выходил вопрос о прибыльности или неприбыльности для компании определенной сделки».
  4. Как компания контролирует выкладку в торговой точке? В данном абзаце Офицеров обратился к теме возврата и выстроил своеобразный диалог:

— Что такое возврат для нас?

— Это означает, что товар пропал.

— Кто должен заставлять торговлю соблюдать правила хранения и делать правильную выкладку?

— Производитель.

Таков базовый закон мерчандайзинга. При его соблюдении рост продаж будет обеспечен. При невыполнении все будет кисло.

  1. Есть ли у вас пошаговый план развития продаж по каждой сети на ближайший квартал? Ответ на этот вопрос, с точки зрения Офицерова, звучит так: план, на полгода минимум, должен быть «понедельно» расписан. «Это — не прогноз погоды, а гораздо серьезнее, — иронизирует он. — Речь идет про ассортимент и объемы продаж, причем не на уровне «продавать по максимуму» или «чем больше — тем лучше».

По словам аналитика, если у производителя есть ответы на эти пять вопросов, тогда ему можно не переживать за будущее: продажи будут расти, поводов жаловаться на тему сетей-кровососов не будет.

И… продолжил выступление.

Как настроить работу по сбору информации о клиентах? Шесть шагов

Все это просто, с точки зрения профессионала. Есть одно «но». Нужно, чтобы эти шаги делались.

Шаг 1. Создать карточку клиента в CRM-системе с необходимыми полями для заполнения.

Шаг 2. CRM-систему связать с учетной системой.

Шаг 3. Связать доход менеджера с заполнением полей в карточке клиента.

Шаг 4. Назначить человека, не связанного с продавцами, на проверку заполнения карточек в CRM.

Шаг 5. Регулярно, раз в три-четыре месяца, проводить опрос клиентов на предмет удовлетворенности сотрудничеством.

Шаг 6. Проводить в рамках аттестации или отдельно тестирование на знание ключевых клиентов сотрудниками по шаблону карточки в CRM.

Обобщая, Петр Офицеров заявил: «Ключевым в данной схеме является шаг 4. Если у вас не будет независимого наблюдателя со стороны за работой в данной системе, то и движения не будет».

Повышение производительности продаж

По мысли докладчика, «важно увеличивать объемы продукции, но не менее важна эффективность работы продажников». Вот несколько конкретных предложений на данном этапе.

  • Чтобы повышать эффективность, необходимо осуществлять хронометраж времени работы, определяя и удаляя лишние процессы. В течение двух-трех недель люди на листке записывают, что они сделали за 15–20 минут. И так каждый день, в течение восьми рабочих часов. Дальше уже — дело аналитиков. Как правило, выясняется много интересного для работодателей.
  • Большую часть работы можно автоматизировать. «В нашем колл-центре сотрудники делают 150 звонков в день, — удовлетворенно сообщает Петр Юрьевич. — Но у наших клиентов этих звонков — по 15, максимум 30 в день. Абсолютно решаемая проблема».
  • Что и почему делает менеджер? «Рекомендую регулярно менять менеджеров местами, — сказал, как отрезал, эксперт. — Например, переводим с «Ашана» на «Ленту», или наоборот. Будут интересные результаты».
  • Улучшение качества проводимых акций и мерчандайзинга. Без комментариев.
  • Если мотивация менеджера и прибыль компании связаны между собой, — вы на верном пути. Хотя бы потому, что менеджеры перестанут проводить бессмысленные, заведомо убыточные акции.

Персонал

«В этом блоке ничего нового, — обнадежил аудиторию Петр Юрьевич. — Сколько продлится кризис, не знает никто. И персонал становится решающим фактором успешности того или иного предприятия. На переговоры приходит сотрудник и рассказывает про вашу продукцию неинтересные для сетей вещи. Что продукция вкусная, качественная и без ГМО. А ваш конкурент приходит на переговоры и аргументированно докладывает об объемах и прибыли от продаж в данной товарной категории. Плюс он делает полную раскладку по категории, добавляя — в вашей товарной категории есть пустые ячейки, — и объясняя, как их можно заполнить. И чей товар возьмут на полку в итоге?»

В этом блоке эксперт был более чем откровенен, на грани цинизма: «Мы увеличивали продажи сразу, поскольку занимались грамотной дрессировкой специалистов. У менеджеров в головах и на бумаге всегда должно быть минимум пять серьезных аргументов, объясняющих, почему наш товар лучше, чем у конкурентов. Вот и все».

Читайте также
Изучив множество кейсов в различных продуктовых категориях, проанализировав разные ситуации и свой опыт, я...
О трендах цифрового маркетинга постоянные спикеры форумов, организованных ПРОДУКТ.BY, рассказывают не только...
Если раньше компании успевали «взращивать своего клиента», то теперь оптимальной стратегией является подстройка под...
«ПРОДУКТ.BY»
220005, г. Минск, ул. Платонова, 22-707
+375 (17) 390-65-55
+375 (17) 390-67-77
+375 (17) 396-53-21
  +375 (17) 396-53-22

mail@produkt.by


*Права защищены, любое использование информации без ссылки на источник produkt.by запрещено.
*За содержание рекламных сообщений ответственность несут рекламодатели.