Вы здесь

Человек и его дело

Владимир Попеня:

«Я всегда старался оставить возможность для творчества подчиненных»В следующем году исполнится 40 лет, как он работает в ОАО «Березовский сыродельный комбинат», и 26 лет — в качестве руководителя. За это время предприятие стало одним из лидеров в своей отрасли, а недавно первым в Беларуси получило сертификат системы менеджмента безопасности пищевых продуктов на соответствие требованиям международного стандарта FSSC 22000.

Как добиваться высоких производственных показателей, выпускать качественную продукцию и при этом не забывать о людях, которыми руководишь, а также о том, что именно человеческий «капитал» — самое главное богатство, — наш разговор с директором Березовского сыродельного комбината Владимиром ПОПЕНЕЙ.

Ольга Поклонская

От слесаря до директора

— Владимир Григорьевич, что определило ваш профессиональный выбор?

— Можно сказать, это дело случая. После окончания школы я собирался поступать в финансово-кредитный техникум. Но один мой родственник, который там работал, отговорил меня: мол, будешь сидеть целый день в нарукавниках за счетами, — разве это мужское занятие? «Иди, Володя, лучше в мясо-молочный техникум, с такой специальностью хотя бы покушаешь», — посоветовал он мне, улыбаясь. Сегодня о том, что стало определяющим в выборе профессии, я вспоминаю с юмором. Но не жалею. Хотя, конечно, за столько лет работы бывало всякое…

— Вы сознательно строили свою карьеру и стремились продвинуться на руководящую должность?

— Нет. Я пришел на Березовский маслосырзавод в 1973 году слесарем. Затем работал в котельной мастером, главным механиком, инженером по комплектации, исполняющим обязанности директора и только потом — директором. В общем, поднимался по служебной лестнице постепенно, шаг за шагом. И считаю эту советскую практику правильной. Когда человек изнутри знает производство, когда его на предприятии хорошо знают, тогда он думает не только о себе, но и об интересах людей, мыслит на перспективу. Теперь, к сожалению, часто назначают руководителями людей со стороны, не профессионалов, а временщиков, которые не знают специфику производства, не болеют душой за дело, мало заботятся об условиях труда всего коллектива.

— Какой период за годы вашей работы на комбинате был самым тяжелым лично для вас?

— Период реконструкции, или как тогда это называли — расширения Березовского маслосырзавода. Началось расширение потому, что в области уже не справлялись перерабатывать молоко. Финансирование на реконструкцию нашего предприятия выделялось Москвой в рамках Продовольственной программы СССР. Директором тогда была Ирина Михайловна Хованская. А я в это время уже работал инженером по комплектации. Мужчин на заводе тогда было мало — всего около 20 человек. А стройка — дело все-таки не женское. В августе 1986-го меня назначили и. о. директора, а пуск был намечен на 31 декабря 1986 года.

Время подготовки к пуску, пуск новых цехов, освоение мощностей давались нелегко. И хотя я уже 10 лет трудился на заводе, но все-таки такого опыта не имел. К тому же нужно было создать новый коллектив. Вместо прежних 120 человек, штат расширился до 600. И понятно, что это были разные люди, в том числе и совсем неопытные. Но мы сделали упор на костяк старого коллектива. Придерживались такой тактики: пять-семь человек из маслоцеха, например, переводили на новый завод и рядом с ними, опытными работниками, ставили «зеленую» молодежь. Это себя оправдало. Осваивали мощности мы достаточно быстро. В Москве, когда я поехал подписывать документы по запуску завода, очень удивились, что мы так быстро справились. Правда, тогда становиться на ноги нам очень помогал концерн (в то время Брестское производственное объединение молочной промышленности) — это был пример плодотворного производственного сотрудничества. Конец 80-х годов прошлого века был временем высокого спроса на молочные товары. В месяц выпускалось 100 тонн цельномолочной продукции, и вся она реализовывалась…

Но коллектив создавался тяжело. Потребовалось около 4–5 лет, чтобы я почувствовал: цель наконец-то достигнута. Хотя развал СССР в 1991 году принес новые проблемы, однако мы уже твердо стояли на ногах и справились с трудностями перестроечного периода.

— В свое время ваш комбинат поставлял сыр «Гойя» для пиццы в Голландию. Сегодня предприятию после проведенных европейскими экспертами проверок опять разрешена поставка продукции в Европу. Почему для вас так важно выйти на рынок Евросоюза?

— Нас, конечно, там никто не ждет. Но поставка продукции в ЕС выводит предприятие на новый уровень развития и качества, укрепляет наши позиции и на российском рынке. Благодаря европейским экспертам за эти три года мы непредвзято взглянули на состояние дел на нашем предприятии и заметно «подтянулись». Пришлось поработать для обеспечения стандартов, по крайней мере, эквивалентных требованиям Евросоюза в области технологий и контроля за поступающим сырьем в течение технологического процесса производства. В сыродельном цехе, например, уже установлена система поддержания микроклимата, в солильном отделении удалось изменить технологический режим посолки сырного зерна. Нужно еще переделать контейнеры, уделить внимание фасовке и т. д. Мы не стоим на месте, все время двигаемся вперед, совершенствуем производство. Без ложной скромности могу сказать, что в отрасли мы являемся одним из наиболее современно оснащенных предприятий в Беларуси, а может, и в СНГ.

— Какую продукцию вы намерены предложить Европе?

— Прежде всего, сыворотку, сыры для производства пиццы и плавления. Такой выбор объясняется тем, что на эту продукцию небольшие таможенные пошлины. В отличие от твердых сыров, пошлина на которые составляет 2,2 евро. Это значит, что если килограмм нашего сыра стоит примерно 3,0 евро, то с учетом пошлины цена на него поднимется до 5,2 евро. А кто отдаст такие деньги за наш сыр, если местные сыры в Европе в среднем стоят от 3,0 до 4,5 евро?

Кадры решают все

— Каких правил вы, Владимир Григорьевич, придерживаетесь в кадровой политике сегодня? Сохраняете ли тот метод наставничества, который помог вам в первые годы руководства предприятием?

— Да, у нас на комбинате действует налаженная система передачи опыта от людей старшего поколения — молодежи. Вот подходит время выхода специалиста на пенсию. И за 2–3 года до этого мы начинаем готовить ему профессиональную смену из наших же перспективных сотрудников. Я лично приглашаю людей к себе, и мы оговариваем предложения о передаче опыта преемникам, а предприятие дает возможность работать всем. Люди хотят работать, поэтому стараются воспитать добросовестных компетентных преемников. А еще мы поддерживаем семейные династии. Я считаю это плюсом для коллектива. И когда меня просят взять сына или дочь на работу к нам, обычно не возражаю, но при условии, что родитель сам будет отвечать за добросовестный труд своего наследника. Дети, разумеется, не хотят подвести родителей и обычно очень стараются. Вообще мы не боимся делать упор на молодежь. Знания сегодня быстро устаревают, и надо постоянно держать руку на пульсе времени, обновлять коллектив, думать о завтрашнем дне. Я считаю, что молодежь сегодня грамотная, интересно и независимо мыслящая, свободная от стереотипов и догм, которые довлели над моим поколением, а потому к ним стоит прислушиваться.

— Признайтесь, а преемника себе, на директорское кресло, вы, Владимир Григорьевич, подготовили?

— Одного преемника уже увели… Но сегодня каждый из моих замов, считаю, вполне может возглавить комбинат и руководить коллективом.

— И в целом проблем с кадрами у вас сейчас нет?

— По ряду специальностей есть кадровая недостача. Нам нужны специалисты микробиологической службы. В Беларуси фактически не готовят микробиологов для молочной индустрии. Не откажемся и от грамотных специалистов службы КИПиА, от менеджеров со знанием иностранных языков. Подбираем хороших ветеринаров. Они нужны нам, потому что в хозяйствах ветеринарные службы плохо укомплектованы, и мы могли бы помогать им в этом отношении.

— Вы сказали, что мужчин во времена вашей молодости на заводе было гораздо меньше, чем женщин. Сейчас ситуация такая же?

— Сейчас одна треть коллектива — это мужчины.

— Ваш комбинат постоянно технически переоснащается. Поспевает ли человеческий фактор за техническим прогрессом? Не приходится ли наблюдать у своих работников инерцию мышления, сопротивление необходимости осваивать новое, перестраиваться?

— Конечно, иногда приходится сталкиваться с косностью мышления. Но мы не приобретаем оборудование с наскока. Нет, действуем постепенно. Узнали, например, о новом перспективном оборудовании. Стараемся к нему присмотреться. Посылаем своих специалистов за границу. В общем, «созреваем». И только убедившись, что это оборудование нам действительно нужно, покупаем его и устанавливаем у себя. Люди обычно достаточно быстро адаптируются и убеждаются, насколько к лучшему изменилась ситуация с появлением нового оборудования. Труд стал несопоставимо более технологичным за последние десятилетия. Если в 2000 году у нас работало 600 человек, и мы перерабатывали 60 тысяч тонн молока в год, то сейчас перерабатываем молока в 3 раза больше, притом, что численность коллектива выросла менее чем в 2 раза.

— А верно ли, на ваш взгляд, мнение, что наши люди так и не научились работать, как следует, и нам до европейского уровня еще тянуться и тянуться?

— Это, думаю, стереотипы. Французскую сыродельную линию «Шалон Мегард» нам устанавливали румынские специалисты-монтажники. И я восхитился тем, насколько качественно, активно, быстро они работают. Но и наши сотрудники, трудясь рядом с ними, старались не отставать. Поставщики оборудования — французы — сомневались, что мы сможем в столь сжатые сроки провести монтаж и пусконаладочные работы, выйти на проектную мощность — 70 тонн сыра в сутки. Но мы справились. Так что наши люди тоже умеют трудиться. Ничем мы не хуже европейцев.

— Как специалист вы формировались в условиях авторитарного общества. А между тем подчиненные говорят о вас, как об очень демократичном руководителе, который никогда не устраивает разносов, не повышает голоса. Как вам это удается? Каких принципов в руководстве коллективом вы придерживаетесь?

— Я считаю, что в интересах дела подходят разные методы. Есть, наверное, руководители, которые не могут обойтись без того, чтобы кулаком не стукнуть по столу. Но сам я никогда не спешил ругать и наказывать подчиненных, никогда не поощрял интриг и склок. Если возникали конфликтные ситуации, то предпочитал собирать людей в кабинете и открыто обсуждать возникшие проблемы. В период, когда шел запуск комбината, мы проводили планерки ежедневно, потому что возникала масса вопросов. А теперь проводим планерку раз в неделю, и этого достаточно. Я не стремлюсь контролировать каждый шаг своих подчиненных, не люблю мелкой опеки, даю возможность проявить собственную инициативу, творчество, доверяю. И в любом случае стараюсь людям помочь. Это у меня, наверное, еще с детства, благодаря полученному в интернате коллективному воспитанию.

— Это же побуждает вас заниматься благотворительностью?

— Наверное. Сначала мы обратили внимание на своих работников, оказавшихся в трудных жизненных обстоятельствах: тех, у кого в семьях есть инвалиды, на одиноких пенсионеров, многодетные семьи и др. Сейчас мы на 100 млн рублей сделали ремонт туалетов в подшефной школе, асфальтировали улицу Свердлова, прилегающую к предприятию. Не только рентабельность, но и внимание к человеку создают нашему комбинату хорошую репутацию. Думаю, если бы предприятия, занимающиеся благотворительностью, попадали у нас под льготное налогообложение, то помощь с их стороны была бы гораздо существеннее.

— О какой награде вы бы для себя мечтали, Владимир Григорьевич?

— О добром отношении людей. Чтобы, когда освобожу директорское кресло, люди со мной все равно здоровались на улице.

Сегодня на комбинате действует целая лаборатория, специалисты которой следят за качеством продукции. А, например, в послевоенные годы весь контроль за качеством осуществлял в одиночку главный инженер, бывший военный. Приходил в цех, доставал свою ложку и снимал пробу. Понравится — значит, дает добро на реализацию, если нет, — в брак. И все было высочайшего качества.

Читайте также
Яркое событие на белорусском сырном рынке — 31 декабря Ошмянский сыродельный завод запустил новую камеру созревания на...
Чем можно удивить белорусских коллег-сыроделов и игроков сырного рынка ЕЭАС? Только чем-то эксклюзивным. На звание...
Мировой рынок сыра в последние годы показывал рост: увеличивались производство, рыночная стоимость, а также спрос и...
«ПРОДУКТ.BY»
220005, г. Минск, ул. Платонова, 22-707

+375 (17) 33-16-555
+375 (17) 33-16-777
+375 (17) 39-65-321

mail@produkt.by

*Права защищены, любое использование информации без ссылки на источник produkt.by запрещено.
*За содержание рекламных сообщений ответственность несут рекламодатели.