Управление запасами без потерь

Опыт внедрения автоматизированной системы управления запасами. Как желание уменьшить человеческий фактор в процессе закупок привело к росту сбыта и производства на 40%.

Каждая компания, занимающаяся крупным производством, в той или иной мере страдает от ряда болезненных «складских» симптомов. Сырьё и готовая продукция находятся или в избытке, или в дефиците. Продажи теряются. Финансы месяцами заморожены. Кажется, что на складах тонны продукции, но нужных SKU постоянно не хватает. Роман Дыда, руководитель производственного отдела компании Kormotech, рассказал, как его компания автоматизировала управление запасами и достигла роста производства без увеличения общих запасов сырья.  

Kormotech — лидер Украины по производству кормов для домашних животных. Компания основана в 2003 году. Работает на двух заводах: сухих и влажных кормов. Сухих кормов выпускает 30 тысяч тонн в год. Влажных — 15 тысяч. Экспортирует продукцию в 20 стран мира.

Обращаясь в компанию ABM Cloud за автоматизацией управления запасами, Kormotech не чувствовал больших проблем, но хотел уменьшить человеческий фактор закупок, а также ускорить процессы и уменьшить запасы на производстве.

Первым шагом изменений стал анализ производственных процессов. Проведя аналитику всех производственных партий и их оборачиваемости, компания выявила 33 партии с оборачиваемостью неделя-две. 7 партий — с оборачиваемостью 12 недель. И 37 партий — с оборачиваемостью от 6 до 12 месяцев. Важно понимать, что срок годности продукции составляет от полутора года до двух, но те товары, у которых он уже достиг года, на торговые точки не отгружаются, это уже фактически просрочка.

Чтобы унифицировать партии, Kormotech объединил продукты с одинаковыми рецептурами и начал запускать их в группах. Тем самым, компания сократила количество проблемных партий в два раза. Это было лучше, чем до изменений, но просрочек всё равно оставалось слишком много. В итоге приняли стратегическое решение уменьшить минимальные производственные партии. Против этого выступали экономисты, прогнозируя рост производственного брака. Если выпускаешь 3 тонны продукции, получаешь 3% потерь. Производишь тонну — потерь уже до 30%. Однако в данном случае не учитывалось количество потерь среди товаров в торговых точках, которые не были проданы и вернулись на склад, где хранились на протяжении года, после чего были утилизированы. То есть, фактически, компания тратила колоссальные суммы ещё и на утилизацию товаров, которые не были проданы в срок. В итоге, компания на это пошла за тем, чтобы избавится от потерь по рассрочкам, затрат на утилизацию, хранение и прочее. И это сработало. Сейчас 90% продукции имеют оборачиваемость до 3 месяцев, а 10% — до полугода. Производство продукции большими партиями неизбежно приводит к остаткам и просрочке годности продукции – система сама генерирует потери. Потери в старой системе были, даже несмотря на тщательный прогноз продаж, в новой они полностью исчезли.

Вторым шагом стал анализ запасов сырья. Компания задалась вопросом, нужно ли хранить уникальное дорогое сырьё в запасах. Логистический отдел считал, что хранить в запасах нецелесообразно — можно подвезти, когда понадобится. Сырьё компания использовала неравномерно. Оно могло 4 недели лежать, а потом разово использовалось в большом количестве (70-80 кг.). Лидтайм при таком варианте составлял 17 дней: доставка — 9 дней, производство 8. Но ведь клиентам невозможно сказать: «простите, будет через 17 дней», поэтому компания держала запас готовой продукции. Переводя в деньги, — 108 тысяч гривен замороженных средств только по одному SKU. Поставив в запас сырьё, 114 кг, эквивалентные 5 тысячам гривен, компания сократила скорость реакции на запросы клиентов и вынула из системы 28 тысяч гривен по одному SKU. По каждой позиции был индивидуальный просчёт, стоит держать её в запасе или нет.  

Третий шаг Роман Дыда называет самым интересным и одновременно указывает на «коммерческую трагедию». Когда компания начала анализировать запасы сырья, в том числе упаковки, оказалось, что только треть оборачивалась до полугода. Роман не назвал реальные цифры, но показал соотношение. Х млн гривен был заморожен от полугода до года. 4Х — от года, но это сырьё двигалось и хоть как-то использовалось. 3Х за квартал никак не двигалось, но была надежда, что его ещё используют. 2Х — было известно, что сырьё уже никуда не пойдёт.

«Мы начали рассматривать причины и оказалось, что среди них и неподписанные в последний момент договоры, и желание купить сырьё по минимальной цене, и большие закупки упаковок, которые после ребрендинга стали неактуальны. Корнем зла оказалась локальная эффективность. Каждый отдел старался работать и работал эффективно. Все выполняли прогнозы. Отдел продаж спрогнозировал сбыт 400 тонн продукции и продал, но потом нам вернули большую часть, потому что сеть всё не реализовала. И виноваты не те, кто делали прогнозы. Сама система генерировала проблемы», — комментирует Роман.

Для управления запасами компания внедрила методологию Demand Driven MRP, разработанную американским институтом Demand Driven Institute и внедренную официальным представителем института в Восточной Европе – компанией ABM Cloud. Основная цель — защита и обеспечение потоков материалов и информации для повышения скорости реакции производства на изменение рынка и повышения ROI. Методология основана на подходах ERP:

• классическом планировании потребности в материалах (MRP),
• классическом управлении дистрибуцией (DRP),
• бережном производстве,
• теории ограничений,
• шести сигмах,
• а также определённом блоке инновации.

После внедрения системы мощность производства увеличилась на 40%: было 370-400 тонн в неделю, сейчас 550-600 тонн. Уровень запасов готовой продукции уменьшился на 45%, просрочки исчезли. Общий уровень запасов в сырье не изменился, несмотря на рост производства. Компания изменила стратегию прогнозирования, используя ручные прогнозы только на стратегическом уровне, а на операционном — DDMRP, получила защиту от колебаний на рынке и более высокую эффективность операций. В планах Kormotech — до 2023 года войти в топ-50 мировых компаний своей сферы.