Офицеровские уроки

В своем докладе участникам крупного молочного форума, проходившего в рамках выставки «АгроПродМаш-2016», Петр ОФИЦЕРОВ интригующе заявил о наличии мифа при работе с розничными сетями. «Больше всего кричат о том, что во всем виноваты сети, убивающие поставщика и производителя, те, кто с ними никогда не работал, не вел переговоров, — сказал он. — Полагаю, выступление эксперта номер один в России по работе с розничными сетями способно будет расставить многие точки над i».

Предваряя этот рассказ «на тему одного выступления», скажем, что Петр Офицеров является генеральным директором консалтинговой компании «Офицеров и Партнеры». Он автор таких бизнес-бестселлеров, как «Поставщик — розничные сети. Лучшие практики России», «Построение региональной дистрибуции» и т. д. В то же время он вовлечен в громкие скандалы, про которые любой желающий может узнать в Интернете. Взять то же дело Алексея Навального.

Неудивительно, что доклад данного специалиста (Офицерова в смысле) получился весьма интригующим и достаточно острым. Вот как все это выглядело со стороны.

Смена темы доклада — на ходу

Началось все с того, что Петр Офицеров аудитории сообщил примерно следующее. Вместо заявленного доклада на тему «Как минимизировать свои продажи при продаже молочной продукции через ритейл» давайте поговорим о том, как увеличить свои продажи. Так интереснее. Кто ж спорит?

Предваряя доклад, признанный гуру маркетинга сообщил: его школа поставщика успешно реализует всевозможные проекты в разных отраслях, а значит — все то, что он будет рассказывать, опробовано сугубо на практике и не является результатом выуживания информации в недрах Интернета и деловой литературы. Последние, мол, часто не имеют ничего общего со стремительно меняющейся бизнес-реальностью.

Насколько мы поняли, доклад Офицерова перед взыскательной профессиональной аудиторией на специализированном молочном форуме стал возможен благодаря недавнему опыту работы с молокозаводом в Приволжском федеральном округе. Благодаря комплексу оказанных консалтинговых услуг, объем продаж в натуральном выражении в 2016 году на этом предприятии вырос на 30 %, расширилась дистрибуция и проч.

Далее мы последовательно продемонстрируем основные тематические блоки из доклада Офицерова, цитируя его и делая где-то свои обобщения.

Как повысить эффективность при работе с ритейлом

В общем, это вечная проблема во взаимоотношениях торговли и поставщика: первые получают не то, что заказывали, или не в том объеме.

«Если у начальника вашего производства нет реальных поводов для снижения себестоимости готовой продукции, то ваши затраты будут расти, и придется слушать заявления в стиле министра обороны России: «Дайте денег на то, на это и еще на то, — иронизировал Петр Юрьевич. — Как правило, такая стратегия приходит к еще одной гениальной мысли: «А давайте все продавать задорого, авось купят». Эксперт констатирует: «Когда задорого продается, но при этом нет маржи, — это уже неправильно». При таком сценарии в процесс продаж не вовлечены в полной мере четыре системных блока:

• производство;
• финансы;
• логистика;
• маркетинг.

«В целом же в процесс продаж должны быть вовлечены и мотивированы все начальники обозначенных участков, — подводит итоги на данном этапе Петр Юрьевич. — Если всего этого нет — мои «поздравления». Ваша компания будет падать вниз».

Сложности в работе с ритейлом глазами производителя

Говоря об этих сложностях, специалист № 1 в РФ начал с «малых сроков хранения молока и многих видов молочной продукции — пять суток в среднем». «Однако сроки хранения — не самое большое зло, — перебил он сам себя. — Главные проблемы на данном этапе упираются в мерчандайзинг и логистику. Многое также зависит от работы поставщика, в нашем случае — от реального менеджера».

Попутно он продемонстрировал знание классической литературы: «Работать менеджерам сегодня приходится более качественно, в духе Чеширского кота из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы здесь оставаться на месте, нужно очень быстро бежать. А если хочешь двигаться вперед, нужно бежать вдвойне быстрее».

О ком думает менеджер в первую очередь? Ну точно не о «клиенте-кровососе из сети». А между тем думать о нем нужно. Таково мнение этого человека, ведущего беспощадную борьбу со штампами.

Вот пример одного из таких штампованных суждений. «Чем хвастаются ваши менеджеры, продвигая свой продукт? — задал риторический вопрос Петр Юрьевич. — Разумеется, качеством. У нас самые лучшие коровы, они пасутся на зеленых лугах, получая все самое лучшее и выдавая в ответ что-то удивительное. Сетям вопросы качества сегодня абсолютно неинтересны в ходе переговоров. Качество — всего лишь соответствие характеристикам, заявленным в документах. Плюс это аргумент в разрезе подготовки к очередным закупкам со стороны сетей, до которых еще нужно дожить. Зато повторные покупки того или иного продукта — это уже аргумент.

Критерии (KPI), по которым могут оценивать работу категорийного менеджера

Если кратко, то Петр Офицеров обратил внимание на представителей молочного бизнеса: сегодня от работы категорийного менеджера (далее — КАМа) зачастую зависит успешность работы предприятия. Поэтому требования к этим специалистам эксперт предложил предъявлять особые. Достаточно сказать, что критериев успешности для оценки работы КАМа Петр Офицеров предложил аж 22. От оборота к прошлому году, маржи и выручки с квадратного метра торговой площади до процентного роста категории к другим показателям. Категорийщик, по мнению эксперта, в своей работе должен опираться на данные из других сетей, а также таких авторитетных агентств, как Nielsen, InfoLine и т. д.

Продажи

В данном смысловом блоке Петр Офицеров ставил пять вопросов.

1. Сколько времени КАМы тратят на работу с клиентом: посещение магазинов, личное общение? Сегодня лучшие тратят на эту процедуру 10 % рабочего времени. «Если сегодня менеджеру за работу с сетями платят 100 тысяч рублей, а он тратит 5 % своего времени на этот процесс, то чем он занимается все остальное время? — грохотал Петр Юрьевич. — Да всякой фигней типа секретарской или курьерской работы, причем за огромные деньги».
2. Ответ на вопрос «Почему сеть взяла ваш товар?» также многое проясняет. Если КАМу понятен реальный критерий, а не «вкус, знакомый с детства» или «непревзойденное качество», тогда стратегии выстраиваются проще.
3. Чьи интересы отстаивает КАМ? «Если у него нет в контракте такого пункта, как обеспечение прибыли для компании, он работает на сеть, — уверен аналитик. — Прибыль считать нужно каждый месяц, иначе можно будет в какой-то момент узнать удивительный факт: а наша компания нечаянно умерла. При внедрении ежемесячного учета по прибыльности в конкретных категориях работа категорийных менеджеров менялась фундаментально. На первый план выходил вопрос о прибыльности или неприбыльности для компании определенной сделки».
4. Как компания контролирует выкладку в торговой точке? В данном абзаце Офицеров обратился к теме возврата и выстроил своеобразный диалог:

— Что такое возврат для нас?

— Это означает, что товар пропал.

— Кто должен заставлять торговлю соблюдать правила хранения и делать правильную выкладку?

— Производитель.

Таков базовый закон мерчандайзинга. При его соблюдении рост продаж будет обеспечен. При невыполнении все будет кисло.

1. Есть ли у вас пошаговый план развития продаж по каждой сети на ближайший квартал? Ответ на этот вопрос, с точки зрения Офицерова, звучит так: план, на полгода минимум, должен быть «понедельно» расписан. «Это — не прогноз погоды, а гораздо серьезнее, — иронизирует он. — Речь идет про ассортимент и объемы продаж, причем не на уровне «продавать по максимуму» или «чем больше — тем лучше».

По словам аналитика, если у производителя есть ответы на эти пять вопросов, тогда ему можно не переживать за будущее: продажи будут расти, поводов жаловаться на тему сетей-кровососов не будет.

И… продолжил выступление.

Как настроить работу по сбору информации о клиентах? Шесть шагов

Все это просто, с точки зрения профессионала. Есть одно «но». Нужно, чтобы эти шаги делались.

Шаг 1. Создать карточку клиента в CRM-системе с необходимыми полями для заполнения.

Шаг 2. CRM-систему связать с учетной системой.

Шаг 3. Связать доход менеджера с заполнением полей в карточке клиента.

Шаг 4. Назначить человека, не связанного с продавцами, на проверку заполнения карточек в CRM.

Шаг 5. Регулярно, раз в три-четыре месяца, проводить опрос клиентов на предмет удовлетворенности сотрудничеством.

Шаг 6. Проводить в рамках аттестации или отдельно тестирование на знание ключевых клиентов сотрудниками по шаблону карточки в CRM.

Обобщая, Петр Офицеров заявил: «Ключевым в данной схеме является шаг 4. Если у вас не будет независимого наблюдателя со стороны за работой в данной системе, то и движения не будет».

Повышение производительности продаж

По мысли докладчика, «важно увеличивать объемы продукции, но не менее важна эффективность работы продажников». Вот несколько конкретных предложений на данном этапе.

• Чтобы повышать эффективность, необходимо осуществлять хронометраж времени работы, определяя и удаляя лишние процессы. В течение двух-трех недель люди на листке записывают, что они сделали за 15–20 минут. И так каждый день, в течение восьми рабочих часов. Дальше уже — дело аналитиков. Как правило, выясняется много интересного для работодателей.
• Большую часть работы можно автоматизировать. «В нашем колл-центре сотрудники делают 150 звонков в день, — удовлетворенно сообщает Петр Юрьевич. — Но у наших клиентов этих звонков — по 15, максимум 30 в день. Абсолютно решаемая проблема».
• Что и почему делает менеджер? «Рекомендую регулярно менять менеджеров местами, — сказал, как отрезал, эксперт. — Например, переводим с «Ашана» на «Ленту», или наоборот. Будут интересные результаты».
• Улучшение качества проводимых акций и мерчандайзинга. Без комментариев.
• Если мотивация менеджера и прибыль компании связаны между собой, — вы на верном пути. Хотя бы потому, что менеджеры перестанут проводить бессмысленные, заведомо убыточные акции.

Персонал

«В этом блоке ничего нового, — обнадежил аудиторию Петр Юрьевич. — Сколько продлится кризис, не знает никто. И персонал становится решающим фактором успешности того или иного предприятия. На переговоры приходит сотрудник и рассказывает про вашу продукцию неинтересные для сетей вещи. Что продукция вкусная, качественная и без ГМО. А ваш конкурент приходит на переговоры и аргументированно докладывает об объемах и прибыли от продаж в данной товарной категории. Плюс он делает полную раскладку по категории, добавляя — в вашей товарной категории есть пустые ячейки, — и объясняя, как их можно заполнить. И чей товар возьмут на полку в итоге?»

В этом блоке эксперт был более чем откровенен, на грани цинизма: «Мы увеличивали продажи сразу, поскольку занимались грамотной дрессировкой специалистов. У менеджеров в головах и на бумаге всегда должно быть минимум пять серьезных аргументов, объясняющих, почему наш товар лучше, чем у конкурентов. Вот и все».