"Мы кредитуем магазины": отсрочки за оплату товара между поставщиками и ритейлерами

Сегодня переговоры об отсрочках за оплату товара между поставщиком и ритейлером проходят под знаком давления.

Сильный побеждает слабого. В западных же моделях бизнеса есть такая стратегия переговоров, которая называется «win win partnership», что можно переводить как «партнерство, где обе стороны побеждают». Такая стратегия реализуется, когда вместо жестокого деления долей одного пирога, стороны стремятся увеличить сам пирог. А вместе с ним и свои доли прибыли.

Взаимная заинтересованность является лишь стартовым условием, которое может разбиться о непонимание интересов друг друга и банальное неуважение выгод другой стороны. С вопросами о проблеме переговоров и методах их решения мы обратились к Вадиму Ефимову, коммерческому директору ОДО «Мостра-групп» — крупнейшего импортера в Беларуси.

Александр ВЛАДЫКО

— Вадим, насколько сложно сегодня достичь договоренности с магазином по срокам оплаты и какими принципами в переговорах руководствуется «Мостра-групп»?

— Было бы, как говорится, желание и аргументированная позиция. Мы всегда были гибкой компанией. Да, у нас есть базовые условия, но прежде мы разделяем рынок на 4 условных сегмента: ларьки и павильоны, оптовые заказчики, традиционная розница и ключевая розница

— Сегодня модно считать, что ключевая розница у каждого своя…

— Может это и так, но есть универсальное определение и две основных характеристики ключевой розницы: принадлежность к сети и наличие категорийного менеджмента. Исходя из этих 4-х категорий, а также сроков оборачиваемости конкретной продуктовой категории, мы и ведем свои переговоры. При этом с ключевой категорией «Мостра-групп» готова обсуждать условия индивидуально.

— Недавно тему отсрочек мы обсуждали с бывшим директоро «Вестера», а ныне коммерческим директором «Беллакта» Александром Алексейчуком, который, перейдя на сторону поставщика, поражается часто нелепым требования торговли.

— Мы зачастую поражаемся безосновательности и неаргументированности позиции магазинов. И, как следствие, их нелепости. Ритейлеры пока занимают, как они считают, позицию силы. Но часто это односторонняя и бесперспективная позиция: мы хотим кредит «Х». «Х» бывает не реален.

— Например?

— Например, просьба отсрочки платежа для Фрито Лей 45 дней. Или 30 дней для продукции Данон. У меня пальцев не хватит, чтобы перечислить всех, кто такого рода просьбы озвучивает. В таких случаях, если магазин отказывается слушать, нам ничего не остается, как стать в такую же жесткую позицию: нет. Но мы аргументируем. «Мостра-групп» смогла за годы своей работы обеспечить четкий и прозрачный способ поставки товара и расчета за него по основным категориям. Мы знаем, что Данон оборачивается за 3-5 дней, а Фрито Лей — не более 9 дней. Да, как правило, величина отсрочки превышает эти цифры, но не в 5 же раз! Когда мы просим ознакомить нас с данными магазина по оборачиваемости спорной категории, то часто слышим: «есть позиция», «наше мнение», «так решило руководство»… Это для нас не аргумент, как и «интенсивное развитие сети». Нам кажется, что для развития ритейлер способен привлекать внешние займы, а перекредитовываться исключительно за счет поставщиков неправильно.

— Но спор ведь не о самом факте товарного кредитования?

— Разумеется. Товарные кредиты есть и все ими используют. Вопрос в разумности условий. Если нет внятных аргументов, а есть только «позиция», поставщик должен взвесить готов ли идти на эти условия. Нам нередко приходится на какое-то время прерывать отношения, пока на высоком уровне руководства не удастся согласовать правильные условия кредита. В результате и мы, и магазин упускает прибыль.

— В таких случаях вы полностью останавливаете сотрудничество?

— Мы достаточно гибки, чтобы не рубить с плеча и не мерить среднюю температуру по больнице. Достаточно блокировки конкретной категории. Сотрудничество прекращается только если дело ходит до суда. С традиционной и ключевой розницей до суда не доходит, а в сегменте киосков — бывает.

— В каких категориях договорить проще?

— В категории высокооборачиваемых продуктов, а также тех товарах, по которым есть денежноемкие маркетинговые соглашения, с прописанной финансовой дисциплиной.

— Кто больше страдает от прекращения поставок?

— Обе стороны. Но если продукт не лидер категории — у ритейлера есть возможность менять его на другой. При этом часть потери в прибыли будут не столь серьезными.

— Какой, на ваш взгляд, должна быть доля товарных кредитов, например, в стоимости развития сети?

— На этот вопрос тоже нет уникального ответа. Каждый магазин мыслит по-своему. Смею предположить, что надо отталкиваться от такой схемы: 33% – 33% – 33% (собственные ресурсы, банковские кредиты, товарные кредиты). Эта схема хотя бы понятна, и на ее базе можно строить аргументацию. Любой перегиб одной из долей может привести к проблемам, что хорошо доказал кризис в российском ритейле.

— Вы работает по предоплате?

— С киосками иначе нельзя Хотя мы кредитуем и эту категорию, но только проверенных клиентов с хорошей историей сотрудничества.

— На какой период стоит заключать договор об условиях поставок?

— Мы, как правило, заключаем на год. С киосками и оптовым звеном обычно идет пролонгация. Что касается традиционной и ключевой розницы — садимся за стол и обсуждаем новые условия.

— С какими из магазинов вам комфортно вести переговоры?

— Я не хотел бы выделять конкретных ритейлеров, иначе кто-то обязательно обидится. Рейтинг «Лучший магазин…», опубликованный в прошлом номере вашего журнала, в целом верен. Хотя к любым рейтингам нужно относиться с понимаем. Например, если вы спросите магазины по поводу лучшего поставщика, то «Мостра-групп» не попадет в пятерку, я уверен. Потому что мы разговариваем с ними на равных.

— Как вы оцените уровень менеджеров-закупщиков, работающих в ритейле?

— По 10-бальной системе я бы оценил уровень обычных сотрудников магазина на 6-7. Пока посредственно, но уровень растет. Объективно и с нашей стороны уровень среднего звена тоже должен развиваться. Поэтому в принципе специалисты говорят на равных. Когда дело заходит в тупик, договариваются боссы, причем, как правило, очень быстро и легко.

— Вашему холдингу принадлежит сеть «Рублевский». Можно на примере взаимоотношений этой сети и «Мостра-групп» строить примеры грамотного ведения переговоров?

— Собственники бизнеса развели обе компании по двум самостоятельным направлениям. Между менеджерами налажены хорошие человеческие, но к бизнесу это отношения не имеет. Мы ведем переговоры с позиции двух самостоятельных субъектов. Конфликты, разумеется, исключены, но обе компании стараются работать за себя.

© Продукт.BY