Магазин и поставщик: разные стратегии увеличения продаж

Вопрос к обывателю, каковыми мы все в большей или меньшей степени являемся.

Екатерина БОГАЧЕВА

Вы когда-нибудь замечали за собой такую необъяснимую тенденцию: пошли в магазин за хлебом и мясом, а вернулись с целой кучей других вещей и пустым кошельком? Значит, вы попали под воздействие грамотно организованного мерчандайзинга.

Слово «мерчандайзинг» маркетологи России начали понимать всего лишь 10–11 лет назад. И что самое интересное, они трактовали его по-своему. Кто-то в разрезе правильной дистрибуции по магазинам, кто-то в разрезе правильной выкладки. И это зависело от того, в какой из западных фирм эти маркетологи работали. Российские компании (не говоря уже о белорусских) вообще не придавали значения какому-то непонятному процессу со странным названием. Однако независимо от сферы деятельности специалисты и не только они точно осознали: мерчандайзинг увеличивает продажи. Только вот как он их увеличивает, внятно ответить могли единицы. Теперь в понятие «мерчандайзинг» очень многие вкладывают только одно значение — «выкладка товара». И это, мягко говоря, не совсем правильно. Если товар трудно найти в магазине или его вообще нет в наличии, разве можно увеличить его продажи? Так только ли в одной выкладке дело? На самом деле выкладка товара находится по значимости почти на последнем месте. Чудо мерчандайзинга, которое позволяет увеличивать продажи в несколько раз и завоевывать умопомрачительные доли рынка, состоит в комплексе мер: присутствие товара, его дислокация в торговом зале и определенная выкладка. Все это должно быть сопоставлено с ситуацией на месте, целями продаж и нынешним положением товара на рынке.

Взгляд производителя: цена присутствия товара поставщика в магазине Взгляд магазина: предоставление полного ассортимента товарной марки

Попробую объяснить важность и применимость этой теории на конкретном примере из моей практики. Как-то я проводила мерчандайзинговый аудит продаж соков одной известной марки, которая имеет в ассортименте всего 8 вкусов соков. Компания-дистрибьютор выплачивала премию мерчандайзерам за то, чтобы в каждом магазине, независимо от торгового канала, были представлены все 8 вкусов соков. Однако при посещении торговых точек мы обнаружили, что в ряде магазинов в момент нашего присутствия представлены следующие вкусы: персик, абрикос, виноград, овощной, томат. В большинстве торговых точек отсутствовали популярные апельсиновый, яблочный, мультивитаминный, ананасный соки. Почему? Дело в том, что из-за банальной нехватки места на полочном пространстве ни один магазин не позволял представлять поставщику вкусов больше, чем по одному фэйсингу. В каждом магазине независимо от объемов продаж на полке стояли по одному пакету, в ширину, все 8 вкусов соков. Запас их в торговом зале, естественно, равнялся такому количеству пачек каждого вкуса, которое могла вместить полка по глубине.

В чем суть проблемы? Поставщик элементарно не учел специфики продаж при создании такой стратегии выкладки. А если еще добавить, что 20 % продаж этого поставщика составляет апельсиновый сок, 15 % — мультивитаминный, 10 % — яблочный, 7 % — томатный, 6 % — ананасный, а все остальные вкусы делят продажи примерно поровну. Что мы получим? У нас апельсиновый сок закончится в 5 раз быстрее, чем виноградный. И чем магазин будет торговать всю неделю, если заказ делает только раз в семь дней? Значит, недельный запас соков должен быть таким: если мы привозим 100 пачек соков, то это не по 12 пачек каждого вкуса, а 20 пачек должны быть заняты апельсиновым соком, 15 пачек — мультивитаминным и так далее в процентном выражении. Мало того, если у нас есть только 8 фэйсингов на полке, то 20 % должны составлять фэйсинги апельсинового сока. Поровну ставить нельзя! Если мы ставим все поровну, у нас в первый же день закончится самый популярный сок — апельсиновый. И всю неделю мы будем вынуждены продавать другие. Покупатель, не найдя апельсинового сока нашей марки, купит апельсиновый сок конкурента. А мы из-за отсутствующего продукта потеряем колоссальное количество денег.

Теперь проведем аналогию со складом продукции. Очень часто товаровед, прежде чем сделать поставщику заказ на доставку соков, обходит торговый зал и считает остатки. Он видит, что апельсинового сока нет, мультивитаминного — тоже, как яблочного и ананасного. Но есть довольно много виноградного и овощного. Что делает товаровед? Он заказывает «по ящичку» те соки, которых нет в наличии: апельсиновый, яблочный, мультивитаминный и ананасный.

Товаровед при отсутствии специального дорогостоящего программного обеспечения не может определить пропорцию заказа, так как не видит тенденцию продаж: у него же в торговом зале десятки тысяч товаров. Даже если он увидит, что апельсиновый сок закончился за один день, он ради одной коробочки, как правило, не будет звонить поставщику. Логика такова: «Другие же соки еще есть, сделаю заказ, когда немного распродастся товар».

Это огромная проблема, и видеть ее должен поставщик, если хочет продавать свою марку, а не марку конкурента. Поэтому заказ должен производиться в соответствии с продажами, и этому надо учить товароведа.

Он должен заказывать соки не по коробочкам, а по предполагаемому запасу, которого должно хватить вплоть до следующей поставки.

В нашем конкретном случае с соками из 100 упаковок, как минимум, надо заказать 20 коробок апельсинового сока. Если именно он составляет 20 % продаж. Заказ и продажи должны точно соответствовать пропорции продаж.

Не всегда эффективна и дорогостоящая система учета товара, которой пользуется магазин. Очень часто в электронную базу товар поставщика заносится следующим образом: «сок фирмы Х. в ассортименте». Затем товаровед просматривает остатки в середине недели и видит, что из поставленных 8 коробок соков поставщика Х. продано 3 и осталось 5. Значит, заказ делать пока не надо, продается все равномерно.

Товароведы, как правило, по понятным причинам не оценивают скорость продаж отдельных видов продукции. В магазине десятки тысяч наименований, и уследить за всем бывает очень сложно даже с программным обеспечением. Мало того, есть еще один очень важный момент. Как правило, продукции в торговом зале должно хватать хотя бы на один день торговли, чтобы свести к минимуму пополнение полок во время работы магазина.

Что касается запаса на складе, то он должен быть прямо пропорционален размеру выкладки, которая, в свою очередь, должна быть пропорциональна продажам. Товароведу нельзя заказывать соки «по ящичку» и на склад в том числе, не говоря уже про выкладку на полке в магазине. Если поставщики не будут проводить просветительную работу среди работников торговли по этому поводу, то и производитель, и поставщик, и магазин могут постоянно недополучать прибыль за счет неудовлетворенного спроса.

Корпоративный блок — мечта всех поставщиков

Дело в том, что корпоративный блок не всегда способен творить чудеса в продажах. В Америке в большинстве магазинов товары на полках группируются в марочный блок. А в России и Беларуси — не всегда. Примером может послужить когда-то распространенный, но достаточно спорный ход по группированию соков в сети гипермаркетов французской сети «Ашан» в Москве. Например, все апельсиновые соки всех торговых марок группируются вместе, все томатные — также. И так далее. При такой выкладке бесполезно требовать размещения соков в марочном блоке, потому что совершенно непонятно, в каком из отделов секции это сделать. Если клиент подошел к части стеллажа с апельсиновым соком, он просто не найдет нашу марку. Я рекомендую в таком случае ставить корпоративный блок в начале секции, чтобы через эту часть прошло максимальное количество покупателей. Однако это не всегда верное решение для магазина. Если самый популярный сок самой популярной марки будет стоять в середине отдела соков, то покупатели, хотя и пройдут через первый марочный блок, они не остановятся возле него и не заметят товар. Это произойдет потому, что основное внимание покупателей будет сконцентрировано в районе размещения лидера категории. Рис. 1.

По этой теме можно привести еще один пример. Если в магазине пиво сгруппировано по таре: стеклянные бутылки вместе, пластиковые — тоже, металлические банки — вместе, то куда ставить марочный блок? Куда бы мы его не поставили, в любом случае ошибемся. Клиент, который остановился возле другой части, не найдет нашу марку.

Рис. 2. Где расположить корпоративный блок?

Почему поставщикам следует оказывать противодействие созданию магазином отдельного блока лидера категории? Или как можно воспользоваться блоком лидера?

На схеме в начале осмотра магазин ставит марочный блок лидера категории. (Это стратегия лидера, которую проповедуют все поставщики товаров-лидеров категорий). Рис. 3. Для всех остальных марок такая выкладка означает, что большинство покупателей даже не дойдут до товара, они в начале стеллажа увидят самый популярный продукт и купят его. В этом и есть смысл корпоративного блока. Он хорошо виден издалека и расположен в начале секции, по ходу движения покупателей.

Как молодая марка может «воспользоваться» марочным блоком лидера в свою пользу?

Молодая марка должна быть расположена в самой непосредственной близости к марочному блоку лидера. Клиенты подумают, что если стоит рядом, то это и есть достойная альтернатива, но с меньшей (как правило!) ценой. Этот процесс называется стратегией замещения «жертвы» — новинка от малоизвестной марки располагается около продукции конкурента, у которой необходимо отнять долю рынка. После того, как она становится известной покупателю, ее можно переместить в другое место. Рис. 4. Убойная стратегия поставщика малоизвестного продукта

Компаниям, далеким от первенства, следует разбивать корпоративные блоки лидирующих компаний. Можно поставить продукт между лидерами и таким образом позаимствовать их популярность, дав возможность ему быть в гуще покупательского внимания: Рис. 5.Самое правильное место на полке для нового бренда Схема №5 показывает наилучшее решение для магазинов, которые хотят стимулировать продажи всей секции, всех поставщиков. Но в такой схеме все же есть пострадавшие — это марка №2. При таком расположении магазин сократит ее продажи, однако увеличит продажи в целом по категории и улучшит посещаемость отдела.

Маркетолог компании, далекой от лидерства, ни в коем случае не должен копировать стратегию лидера (рис. 3) для завоевания рынка. Самая распространенная ошибка, когда непрофессиональные маркетологи копируют мерчандайзинг-бук (это концепция мерчандайзинга, оформленная в форме брошюры, которую специалисты используют в своей работе в магазинах) лидера рынка, заменяя название марки лидера на свое. Делая так, компания может вообще утратить позиции на рынке, так как покупатели по дороге к лидеру проходят мимо новой марки, не останавливаясь и не замечая ее.

Самое провальное место на полке для нового бренда

Хочу обратить внимание на то, что зачастую магазины за так называемые «маркетинговые платежи» позволяют новым брендам становиться первыми в секции по ходу движения покупателей. Это приводит к общему снижению продаж во всей секции, то есть у всех поставщиков. Как правило, эти потери никак не покрываются маркетинговыми отчислениями первого, оплатившего хорошее место. Как говорится, упущенную выгоду от такого размещения никто не считал…

Почему магазину не хватает персонала для осуществления грамотного мерчандайзинга?

Стандартная глубина полок в супермаркете обычно 60 см. Эта величина долгие годы считалась оптимальной для крупного магазина. Однако это величина не постоянная, а расчетная. Глубина полки должна быть не меньше, чем дневной запас по нескоропортящемуся товару. И это автоматически означает: если вы пополняете полки глубиной в 60 см несколько раз в день, то глубина должна быть, например, 80 см. А если ваш месячный товарный запас умещается на полке в 60 см, то, возможно, под данную группу товара в следующий раз стоило бы заказать полки не глубже 40 см. Либо этот товар можно разместить на менее глубоких полках стеллажей, так как для их устойчивости производители торгового оборудования часто используют разноглубинные полки в стандартных стеллажах. Эти показатели напрямую завязаны и с количеством фэйсингов. Если запаса какого-то определенного вида товара не хватает постоянно, то стоит увеличить количество фэйсингов этого товара, и, возможно, уменьшить количество фэйсингов малопопулярного товара.

Жду ваших вопросов, которые станут темой следующих публикаций. Адрес моей электронной почты: boss@merchandising.by. Туда же можете присылать ваши предложения по реконструкции магазина, обучению персонала. Кроме того, вы можете получить дополнительную информацию на сайте Мерчендайзинг или в редакции журнала «Продукт. BY».